Como ser un Ejecutivo de Éxito: Negocios son Negocios – Parte 1

Tomado del libro “How to be a Successful Executive” de J. Paul Getty.

En este articulo estudiaremos el capítulo 1:  “Negocios son negocios” parte 1 del libro “Como ser un ejecutivo de éxito” de J. Paul Getty. En este libro encontraras consejos dados por uno de los hombres más sabios de su tiempo. J. Paul Getty fue una de las figuras principales en la manufactura de aeroplanos de combate, y el entrenamiento de los pilotos que ayudaron a ganar la Segunda guerra mundial.

Si estas incursionando en los negocios, no importando de que tipo sea, ni tu nivel de conocimiento, J. Paul Getty te inspirará a que veas que siempre es posible aún en medio del gran desarrollo en los negocios de la actualidad, siempre encontraremos muchas oportunidades para incursionar en los negocios en nuestro tiempo.

¿Estás destinado para llegar a la cima de una corporación – grande o pequeña?

¿Es tener tu propio negocio lo que deseas?

¿Sabes cómo contratar, promover o despedir?

¿Cuándo es el tiempo correcto para cambiar tu propio trabajo?

¿Porque es que el “hombre que siempre dice si” está en el camino al desastre?

J. Paul Getty tiene las respuestas

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Indice de capítulos

1. Negocios son negocios

2. Como empezaría de nuevo ahora

3. Los dos caminos hacia la cima

4. Familiaridad puede engendrar satisfacción

5. El ejecutivo educado

6. Como escoger el nombre correcto

7. Tiempo de renunciar

8. El mito del hombre organización

9. Diciéndole no al nombre del si

10. Estafas qué pasan en la noche

11. El mito del presupuesto federal balanceado

12. La piedra angular del triunfo

1. Negocios son negocios – Parte 1

ejecutivo, triunfador, exito, successfulLos campos en los que se esfuerce como emprendedor pueden variar pero las reglas básicas para el éxito económico  permanecen lo mismo. 

Poco después que los Estados Unidos entrara a la segunda guerra mundial, traté de obtener una comisión en la fuerza naval de los estados unidos. El 20 de febrero de 1942, tuve una entrevista en Washington, D. C. Con el Coronel Frank Knox, que era entonces el secretario de la fuerza naval.

El Coronel Knox, consciente que yo indirectamente tenía una posición de control en la corporación Spartan Aircraft y en la escuela aeronáutica de Spartan, me urgió a que abandonara en lo que yo estuviera involucrado. En lugar, me pidió que tomara posesión activa en la gerencia personal de estas dos compañías.

“Esto podría ser la parte más útil que usted podría ser para la fuerza naval y por su  país” me dijo. “Necesitamos aeroplanos y partes—y pilotos entrenados desesperadamente”. Para obtenerlos, necesitamos hombres de negocios con experiencia corriendo nuestras plantas y escuelas de aviación que puedan rápidamente expandir la manufactura y entrenamiento de las facilidades e incrementar la producción a niveles sin precedente.

Dos días más tarde, yo estaba en Tucson Oklahoma, donde la empresa aeronaval Spartan y la escuela aeronáutica Spartan estaban localizadas. La anterior era una compañía pequeña que había sido establecida en 1928. La segunda era una planta de entrenamiento sacando tropas para tierra y aire para la fuerza aérea de estados unidos y los aliados, ya estaba caminando bastante bien por sí misma para convertirse en la más grande empresa privada como escuela de aviación en el país. Estaba siendo bien manejada por el Capitán Max Balfour, un piloto veterano y un administrador de altos vuelos. La fábrica, todavía luchando en post depresión en la producción civil, necesitaba mucha tensión.

aeroplano, segunda guerra mundial, exito, ejecutivos, paul gettyAhora, mi conocimiento en la fabricación de los aeroplanos era nula. Sabía tampoco de los aviones, para el caso, solo sabía que tenían a las y motores que si estaban bien construidos y piloteados, podían volar. Mi carrera de negocios hasta ese momento había sido largamente desarrollada en encontrar, producir, refinar y mercadear petróleo. Admito, que había hecho algunos ensayos en muchos campos, incluyendo bienes raíces y aun en el negocio hotelero, pero ciertamente no tenía experiencia ni remotamente relacionada en la manufactura de aeroplanos. El 21 de febrero de 1942, mientras estaba en ruta a Washington desde Tulsa, hice la siguiente anotación en mi diario: 

“Tengo un importante trabajo: conseguir que la empresa Spartan entrara en producción masiva para la armada y la fuerza naval de los Estados Unidos”

Encaré el problema con no un pequeño grado de trepidación. No era una aventura de tiempos del Paz. La empresa no estaría produciendo artículos de primera necesidad para los civiles, sus productos sería altamente importantes “aún posiblemente vitales” para los esfuerzos de guerra de la nación. Los aeroplanos no eran puertas para porches o simples o perías para puertas, éstos eran máquinas fantásticamente complejas cuyos componentes tenían que ser manufacturadas con una precisión infinita. No podría haber margen de error, parte de cualquier error un mal cálculo podría costar vidas humanas.

¿Podría yo manejar este trabajo? Me hice esta pregunta miles de veces en el transcurso de los dos días que sucedieron a la entrevista con el secretario knox. Desde mi llegada a Tulsa, hice una inspección intensiva de la planta Spartan, estudiando los libros de la compañía y su récord concernientes a sus ejecutivos y empleados. Dentro de las 48 horas, tuve la respuesta a mi pregunta. Mi trabajo era ” expandir la manufactura y las facilidades de entrenamiento” de Spartan, para aumentar la producción de aeroplanos y el número de hombres entrenados para volar y para darle servicio a estos aviones. Sentí que estaba seguro que podría hacerlo.

Me parecía lógico que los principios básicos involucrados en poder desarrollar estas tareas serían los mismos de aquellos involucrados, podemos decir, en la expansión de una compañía petrolera. Garantizando, que habría una vasta diferencia en los aspectos técnicos. Uno no taladra un pozo petrolero a una milésima de pulgada de tolerancia en la misma manera que se traladraría en un pozo de una milla de profundidad. Cuando uno construye una barraca de almacenamiento,  lo hace con materiales que son substitutos del advesto o lámina galvanizada; pero no pueden haber sustitutos, cuando por ejemplo las especificaciones para la superficie de un ala de avión necesita un calibre muy fino de una aleación de aluminio. También sabía que el tiempo estaba muy corto y los materiales escasos para la labor que debería que desarrollar con el personal que debía ejecutarse y que tenía que entrenarse. Pero contaba en mi haber con la experiencia de algunas situaciones análogas en mi carrera, particularmente en el gran boom petrolero de Oklahoma y California.

El punto  llegué al razonamiento de que “negocios son negocios” no importa el tipo de negocio que sea. Y de acuerdo a mi definición hacer negocio no es nada más ni nada menos que ejecutar un servicio que tiene un valor comercial.

Por supuesto, en el caso de Spartan, el servicio que la compañía y yo teníamos que ejecutar no era comercial en el término más aceptado del mundo. El objetivo principal no era construir la compañía para tener ganancias, si no para hacer todo lo humanamente posible a ayudar a ganar la guerra. No obstante que el servicio se podría considerar comercial en el sentido de que Spartan tenía que producir productos de alta calidad a la máxima velocidad y al precio más bajo posible para cumplir la gran demanda de productos exigidos.

Una vez vi mi nuevo trabajo bajo esta perspectiva, el problema se llevar las operaciones de Spartan a un alto rendimiento disminuyo a proporciones enteramente manejables. Llegue a la conclusión que lo único que debería de hacer era aplicar lo mismo principios que siempre había usado en los negocios. Pronto encontré que esos principios eran justamente tan válidos como cuando se aplica a la construcción de aeronaves como cuando los aplicaba a mi empresa petrolera.

En poco tiempo, los representantes de la armada y la y la fuerza naval estaban aceptando mis pronósticos del tiempo limitado para conseguir varios artículos en producción y mis estimaciones de la producción a conseguir, considerando que fueran alcanzables, las predicciones hechas en las investigaciones realizadas por varios “expertos en eficiencia”.

En una instancia, en abril de 1942, Spartan recibió un subcontrato de manufactura de alas para los aviones de combate Grumman. Los expertos previnieron que le tomaría a la empresa por lo menos 15 meses sólo para equipar la empresa con la maquinaria, entrenar a los obreros y ponernos en plena producción de las alas. Ellos respaldaban sus predicciones con las acostumbradas montañas de proyecciones y gráficas. A este punto, la situación de guerra cualquier cosa menos brillante. Las Filipinas habían caído; los nacis continuaban su avance dentro de Rusia. Los estados unidos y sus aliados estaban a la defensiva en todos los lugares, Mientras el eje del poder estaba celebrando triunfos grandes y pequeños en todos los frentes. Bajo estas circunstancias, el tiempo de quince meses parecía incondicionalmente largo para entrar en plena producción de las alas que tan urgentemente necesitaban las naves de combate.

Yo no estaba sobre impresionado por el pronóstico de los expertos de la fábrica. Frecuentemente encuentro que los  problemas con muchos expertos es que ellos son técnicos, no hombres de negocio; ellos frecuentemente parece ser que les faltará el espíritu emprendedor y que motiva a los hombres de negocios a batir las fechas límites y a lograr resultados rápidos. Hablé acerca de estos asuntos con los  expertos ejecutivos de Spartan, con el personal de supervisores y con los trabajadores de línea. Todos ellos reconocieron el reto y la necesidad de acelerar la producción. Acortamos el tiempo de rezago estimado para bajarlo a seis meses. No estaría de más decir, que los expertos aullaron en protestas e incredulidad.

“Paul Guetty nunca ha administrado una planta aeronaval antes de su vida” ellos lo dijeron a coro. “Él no sabe lo que está haciendo”

Sin embargo Grumman y los representantes navales estaban de alguna manera escépticos acerca de la habilidad de Spartan de poder empezar sus entregas en un periodo de seis meses, estuvieron de acuerdo en aceptar mis estimados y cooperar en todas la forma posibles. Mi jefe de producción y yo prontamente seleccionamos 50 de nuestros mejores trabajadores y los embarcamos a nuestro primera planta de contratos en California. Allí están ellos recibiendo entrenamiento  intensivo sobre la marcha con los métodos más eficientes de producción de alas para las aeroplanos de combate de la firma. Mientras tanto, empezamos a preparar la herramienta de una manera acelerada en Spartan. Nosotros ya teníamos diez artefactos listos para el tiempo que los hombres regresaron de Tulsa. Spartan estaba en producción con la sub contratista Grumman en un poquito menos de seis meses de lo que yo había estimado. Lo que es más, los trabajadores de Spartan redujeron su tiempo de producción de un normal de 400 horas por unidad a un tiempo increíble de cuarenta horas por unidad.

Para el tiempo que había estado en Spartan dos años, tenía amplias razones para sentirme orgulloso de los logros de la compañía y de su contribución a los esfuerzos de guerra. El espacio de nuestra fábrica se había incrementado de 65,000 pies cuadrados a más de 300,000. La planta, que antes empleaba sólo un puñado de trabajadores ahora tenía más de 5,500 empleados leales, hombres y mujeres muy trabajadores que eran merecedores de los premios a la eficiencia que  la compañía había recibido de parte del gobierno de los estados unidos. Para el 14 de febrero de 1944, pude anotar en mi diario que Spartan había producido 90 aeroplanos de entrenamiento en un contrato primario, 155 pares de alas para los aeroplanos de comparten Grumman, 650 bombarderos Curtis, y toda la superficie de control de 1100 planeadores bombarderos Douglas, 5800 pares de elevadores, alerones y timones para bombarderos b-24, y otra gran cantidad de de componentes para aeroplanos.

¿Cuál es el punto en todo esto? Negocios son negocios. Los principios de los negocios no cambian; los fundamentos permanecen constantes no importando el campo de la industria envuelva.

Cuando empecé mi carrera hace más de 50 años, se asumía que si un individuo era un hombre de negocios, él podría manejar cualquier tipo de negocios. Era muy difícil considerar inusual para un hombre poseer un molino, un almacén de departamentos, una porción de edificios de negocios y tal vez aún un banco, y todavía triunfar manejándos todos. Se tomaba como garantizado que un hombre que poseyera el coraje necesario de liderazgo, imaginación, ambición y emprendedurismo, quien tuviera o una buena cabeza sobre sus hombros para los negocios, podría operar casi cualquier forma de esfuerzo comercial. Estoy muy consciente que los negocios son mucho más complejos ahora de lo que fueron antonces. Sin embargo, creo que todavía se puede hacer y que todavía hay hombres que lo pueden hacer. No me malinterpreten. De ninguna manera estoy tratando de implicar de que yo creo que los hombres de negocios nacen y no se hacen. Yo sería la última persona en el mundo en promover tal teoría, porque yo tengo mis propios ejemplos de experiencias que indicando que lo puesto es la verdad. Yo más que ninguno estoy seguro que no nací como un hombre de negocios. Todo lo contrario. No mostré un pronto deseo o necesidad – o para el caso, talento – de ser un hombre de negocios. Mi propia sed de beber limonada me avocó a abrir operaciones de un puesto de limonadas. Tuve algunos indiferentes éxitos como vendedor de suscripciones de revistas. Supongo que lo más cerca que estuve a tener un sentimiento juvenil por el curso gusto para los negocios fue el fuerte sentimiento de competitividad y se derivó de ser un hábido colector e intercambiador de canicas y catálogos para automóviles, dos cosas muy apreciadas en ese tiempo para los muchachos de esos días.

Como un jovencito, yo deseaba unirme al cuerpo diplomático de los estados unidos y ser un escritor. Posiblemente hubiera tratado de realizar estas ambiciones, aun después de haber logrado mi primer triunfo como buscador de petróleo en California y si no hubiera sido un hijo único.

Traducido por José Alberto Vega.

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