Por Paul Bagne

Cierta tarde dominical de abril, hace tres años, el sargento Curt Spanos se encontraba de guardia en una pequeña estación de policía al sur de Baltimore, Maryland. Hablaba por teléfono con una afligida mujer, Marsha Goldscher, cuya hija, Kimberly, de 22 años, había desaparecido.

El novio de Kim, Eric Cada, de 24 años, la debía haber dejado en su trabajo a las 7:30 de la mañana.

— Pero su jefe me dijo que no llegó – indicó la madre.

La señora Goldscher había llamado antes a la policía, y le dijeron que el reglamento exige que haya trascurrido 24 horas antes de emprender la búsqueda de cualquier persona desaparecida.

— Sé que piensan que Kim se fue a pasar el fin de semana con su novio – declaró la mujer –. Pero ella no es así. Y el compañero de habitación de Eric me dijo que su amigo fue a llevar a Kim a su trabajo, y que no regresó.

Spanos era padre de familia y un policía celoso del cumplimiento de su deber, y se preocupó, más aún cuando se enteró de que Kim nunca había faltado a su trabajo sin antes avisar. No parece que estos chicos sean de los que se escapan irresponsablemente, pensó Spanos. Algo malo debe de haberles ocurrido.

El compañero de habitación de Eric proporcionó a Spanos el número de la tarjeta de crédito del muchacho, y cuando el sargento llamó a la compañía de tarjetas de crédito descubrió que se había hecho una transacción con ella hacía apenas unas horas. No le dieron muchos detalles, pero logró averiguar que le cargo era de 37.50 dólares por concepto de alojamiento en un motel ubicado en una zona de arrabales. ¿Qué clase de habitación se puede alquilar por 37.50?, se preguntó Spanos.

Sabía quela zona donde se localizaba el motel era peligrosa. ¿Por qué razón querrían Kim y Eric alojarse en un lugar tan sórdido como ese? Spanos sospechaba que alguien más está utilizando la tarjeta.

El sargento subió a su auto patrulla y recorrió durante dos horas las deprimentes calles del vecindario, escudriñando los estacionamientos de los moteles en busca del auto de Eric. Cuando estaba a punto de suspender la búsqueda vio el vehículo estacionado en el Motel Terrace.

Spanos le pidió al encargado de la recepción el número de habitación que ocupaba el dueño del automóvil. Después se dirigió sigilosamente hacia la ventana del cuarto que le había indicado. Se asomó por debajo de las persianas y vio a un hombre tendido en una cama, y a Eric y a Kim en otra.

El policía pidió refuerzos por teléfono; luego fue a conseguir una llave maestra y regresó a la habitación. Hizo girar silenciosamente la llave en la cerradura, irrumpió en la habitación y en un santiamén esposó al secuestrador. Dentro de la habitación, la policía encontró, un revólver y una pistola.

Al día siguiente Spanos se enteró de que Ricardo Burks, el hombre al que había aprehendido, era sospechoso de asesinato. “Si no le hubiera hecho caso a mi corazonada”, dice Spanos, “los muchachos estarían muertos”.

Algunas personas lo lo llaman sexto sentido, pero la mayoría de los investigadores prefieren denominarlo intuición. Llámesele como se le llame, a la gente siempre le han intrigado esos casos de inspiración clarividente que parece surgir de la nada. Ahora, tras varias décadas de estudios, los  psicólogos y los neurólogos creen  entender mejor el fenómeno de la intuición y tener algunas ideas de cómo emplearla.

¿Qué es una corazonada? “Es la capacidad de llegar a conclusiones acertadas a partir de información limitada”, dice Malcolm Westcott, profesor de psicología.

Hace unas décadas Wesrcott se dio cuenta de que algunas personas “entendían las cosas más rápidamente que otras”. Para averiguar por qué era así, pidió a algunos grupos de personas que resolvieran ciertos problemas con la menor cantidad posible de información. Por lo general, un pequeño número de individuos de cada grupo se limitaron a tratar de adivinar y casi siempre se equivocaron.

Pero hubo otro grupito que con mucha frecuencia encontró las soluciones correctas a partir de muy poca información. ¿Qué hicieron estas personas y las demás no? Al parecer, para obtener las respuestas correctas combinaron la información proporcionada por Westcott con fragmentos de conocimiento sacados de su propia experiencia.

Ese es, en opinión de Westcott, el componente clave de la intuición: el conocimiento y la experiencia que llevamos dentro. A lo largo de nuestra vida constantemente tomamos decisiones complejas sin repasar conscientemente el enorme cúmulo de información que hemos venido adquiriendo.

Consideremos, por ejemplo, el caso de los médicos. Un joven interno que examina a un  pequeño con fiebre tal vez tenga que auscultarlo con mucho cuidado e ir eliminando enfermedades antes de emitir su diagnóstico. Un pediatra experimentado quizá determine de un solo vistazo el mal de ese mismo niño. Y probablemente no pueda explicar por qué lo hizo tan rápidamente.

“En lugar de seguir conscientemente una serie de pasos lógicos, el experto echa mano de su profundo conocimiento de los problemas”, dice Herbert Simon, ganador del premio Nobel de economía. “Y con la experiencia”, dice Simon, “las corazonadas del experto se vuelven cada vez más atinadas”.

Larry Squire, profesor de psiquiatría y neurología, ha estudiado a pacientes con daños en determinadas regiones del cerebro, y ha descubierto que, incluso cuando una persona no tiene memoria consciente, otro sistema de memoria sigue funcionando. Un ejemplo clásico de los diferentes sistemas de memoria es el de un hombre que sufrió una grave amnesia tras una operación del cerebro. Podía recordar muy bien la etapa de su vida previa a la operación, pero no recordaba ningún suceso posterior a ella. No era capaz de retener en la memoria la imagen de las personas a las que iba conociendo, ni lo que se le decía. No obstante, aprendía cosas nuevas, como jugar a un complicado juego de habilidad.

La razón de esto, en opinión de Squire y otros investigadores, es que el hombre utilizó otro sistema de memoria. En el almacenamiento y el procesamiento de los diversos tipos de memoria intervienen distintas partes del cerebro. Cuando resolvemos problemas o aprendemos a hacer algo, usamos lo que se conoce como sistema de memoria declarativo. Pero a medida que nuestras habilidades se vuelven más automáticas, pasan a formar parte del sistema de memoria procesal.

¿Cuán útil es este conocimiento inconsciente? Weston Agor, profesor de administración pública, se ha dedicado a estudiar la intuición en los negocios. Agor sometió a 2000 administradores de empresas de distintas partes de Estados Unidos a una prueba que utilizan los psicólogos para estudiar los rasgos de personalidad. Descubrió que, invariablemente, los altos ejecutivos obtenían mejores resultados en pruebas de pensamiento intuitivo que los gerentes de nivel medio. “Se le puede llamar discernimiento, sabiduría o sexto sentido”, señala Agor. “Estas personas se percatan de cosas que los demás no ven, y esto los lleva a la cima”.

En el mundo del trabajo, probablemente nadie aprecie más la intuición que le hombre de empresa. Consideremos el caso de Mark Thatcher. En 1983 lo despidieron de la compañía donde trabajaba como geofísico. Decidió entonces emprender su propio negocio… si lograra descubrir una “demanda potencial” de algún producto. Cuando regresó al lugar donde en alguna ocasión trabajó como guía de río, observó dos cosas: que la influencia de personas que acudían al río se había incrementado considerablemente, y que el calzado deportivo que utilizaban “seguía siendo patético”.

Recordó que cuando trabajaba en balsas de río tanto los tenis como las chancletas resultaban inservibles. “Se me ocurrió que si cada vez acudían más personas a navegar en balsa por el río, seguramente necesitarían calzado apropiado”.

Poco después, Thatcher diseño lo que él mismo llamó sandalia anfibia: un par de costosos chanclos con tiras de Velcro para ajustarse a los tobillos. Metió varias cajas de este calzado en su auto y visitó todas las tiendas que pudo donde se vendía equipo para aficionados a este deporte. La venta de apenas 200 pares de sandalias cubrió los gastos, pero Thatcher no lograba sacudirse la corazonada de que existía un mercado para este tipo de calzado. Finalmente le hombre dio con un diseño de sandalia que no tenía poste entre el dedo gordo y los otros. Cuando sus nuevas sandalias llegaron a las tiendas, comenzaron a vender como pan caliente; más tardaba el vendedor en colocar el calzado en los estantes que los clientes en llevárselo, a pesar de que cada par costaba 50 dólares. Actualmente las sandalias de Thatcher se ven en todas partes, desde las universidades hasta las calles de las grandes ciudades. En 1993 las ventas alcanzaron 55 millones de dólares.

¿Cómo puede sacarse provecho de la intuición?

Esto es lo que recomiendan los expertos:

1- Reúna información.

Una corazonada no es una conjetura afortunada, sino una habilidad respaldada por un gran cúmulo de información. El agente de policía Spanos tenía 20 años de experiencia detrás de su corazonada, y Mark Thatcher había pasado cuatro veranos con los pies mojados. Cuando uno está fuera de su ámbito de conocimiento, sólo una cuidadosa preparación puede llevarlo al mismo destello de intuición que da una larga experiencia.

Weston Agor señala que los ejecutivos a quienes estudió comenzaron por reunir datos. Hubo ocasiones en que, independientemente de la cantidad de información que obtuvieron, no era claro qué camino les convenía seguir. Con todo, siempre recababan información antes de hacer caso a una corazonada.

2- Métase de lleno en la cuestión… y luego descase la mente.

Hay ocasiones en que nos saturamos de un problema. “Llega el momento en que uno se siente confundido y abrumado con tanta información”, dice Kenneth Bowers, profesor de psicología.

“Quizá se sienta usted atorado; ese es el momento de que haga un a pausa. Si es posible, váyase a algún lugar a pasar el fin de semana, y olvídese del problema”.

En un estudio se les preguntó a 200 científicos si algunas vez habían dado repentinamente con alguna solución. Un 80 por ciento de ellos respondieron que sí; casi siempre, cuando no estaban pensando en el problema. Dice Bowers: “Tengo la impresión de que cuando nos distanciamos de un problema durante cierto tiempo, podemos volver a él con menos prejuicios y mejorar nuestras probabilidades de llegar a una solución espontánea”.

Al parecer no importa lo que usted haga para relajarse, siempre que disfrute de la actividad y esta lo ocupe por completo

3- Confíe en su experiencia.

La intuición tiene a ser más fuerte en lo que los investigadores llaman campos específicos. En palabras sencillas, las personas tienen las mejores corazonadas en lo que más conocen. Y a veces estas corazonadas parecen ir contra la lógica.

Stuart Dreyfus, experto en sistemas de computación e inteligencia humana, dice que consideraría seriamente una solución que se le ocurriera en un destello de intuición, aunque la información le sugiriera una respuesta distinta. “En general, cuando eso ocurre, el cerebro ha procedido en forma muy sensata. Ha utilizado su experiencia anterior”.

4- Verifique su corazonada.

“Modero mi impulso natural pensando las cosas dos veces antes de dejarme guiar por una corazonada”, dice Curt Spanos. “Como policía, no quiero hacer algo que pueda perjudicar a alguien”.

Quienes tienen experiencia con la intuición se hacen eco de los consejos de Spanos. “Muchos de los grands descubrimientos científicos han sido intuitivos”, afirma el psicólogo Jerome Bruner, profesor de la Universidad de Nueva York. “Pero es necesario que todo juicio intuitivo se confronte con la realidad antes de correr a cometer una imprudencia”.

La mejor forma de aprovechar un sentimiento instintivo, sugiere Bruner, es usarlo en la estrategia inicial de la solución de un problema. “A menudo se trata de la impresión de que algo está bien o está mal”, dice. “Pero si nos quedamos allí, no llegamos a ningún lado”.

Manuel Navia aprendió bien esta lección. Hace tres años, cuando trabajaba como investigador en una compañía dedicada a descubrir medicamentos nuevos, encontró un artículo sobre cierta droga novedosa contra el sida. “De pronto recordé algo que había estudiado hacía años”, dice. Navia tenía la certeza de que el nuevo medicamento podría combatir el sida, pero no en la forma en que proponían los autores del artículo. “Estaba convencido de que yo sabía algo que todos ignoraban”.

Para poner a prueba su idea, Navia y sus colegas llevaron a cabo durante varias semanas experimentos simulados con la droga, mediante computadoras. Los resultados obtenidos fueron excelentes.

Por fin llegó el momento de la última serie de pruebas, la más crítica. Lo que estas revelaron fue que el destello de intuición de Navia había sido, como él mismo lo dice, “completa, total y absolutamente erróneo”.

A Navia le falló su corazonada, pero sus experimentos convencieron a los directivos de la empresa de ingresar en el campo de la investigación sobre el virus de inmunodeficiencia humana (VIH) y el sida. La compañía pronto comenzará a probar un nuevo tratamiento en seres humanos. “Estamos utilizando una poderosa tecnología que no se había usado antes en la investigación del VIH”, dice Navia, “una técnica inspirada por una corazonada”.

Muchos expertos piensan que ha llegado la hora de darle su lugar a la intuición. Una buena corazonada nos permite llegar al fondo de una situación; algo que no puede lograrse con el pensamiento lógico. “El pensamiento puramente racional puede llevarnos sólo hasta cierto punto”, dice Westcott. “Pero llega un momento en que uno debe dar el salto y confiar en la intuición”.