Errores a Evitar al Fusionar Negocios 2/2

errores, negocios, fusiones,Está es la continuación del Articulo “Errores a Evitar al Fusionar Negocios Parte 1” que nos enseña que errores no debemos cometer cuando vamos a fusionar dos empresas y cuando hacemos adquisiciones.

El quinto error es el síndrome del conquistador, en que la empresa adquisidora invade la otra e instala a sus propios ejecutivos por todas partes, minando así una de las razones de toda fusión: conseguir una entrada de nuevos talentos donde poder elegir.

Si los adquisidores suelen actuar con excesiva prudencia a la hora de integrar cultura y operaciones, con la misma frecuencia se muestran muy provincianos en lo que respecta a la selección del personal.

Con «muy provincianos» me refiero a que suelen asumir automáticamente que su personal es mejor. Puede que así sea, pero puede que no. En una fusión hay que plantearse la nueva situación del personal como si un cazatalentos acabase de facilitarnos una lista de nuevos jugadores para todas las posiciones del equipo. Si nos limitamos a los nuestros de siempre, tal vez perdamos a jugadores mucho mejores sin motivo alguno.

En realidad sí hay uno, pero no es bueno: la familiaridad. Conocemos a los miembros de nuestro equipo y ellos nos conocen a nosotros; entienden nuestro negocio y su cultura; saben cómo hacer el trabajo a nuestra manera.

Para complicar aún más las cosas, es más difícil dejar marchar a amigos que a extraños. Conocemos a sus familias, y hemos pasado buenos y malos momentos juntos. Tal vez, en alguna ocasión, les hayamos comentado que tenían mucho futuro en la empresa, o puede que algunos incluso hayan participado en las negociaciones.

Es muy difícil decir: «Ya no eres tan bueno.»

Sin embargo, hay que recordar que uno de los grandes beneficios estratégicos de toda fusión es permitir que los adquisidores construyan un equipo partiendo de una base más amplia de talentos. Es una ventaja competitiva que no puede ignorarse. Hay que ser muy justo en las indemnizaciones por despido y enfrentarse a los hechos, aunque impliquen decir adiós a «los nuestros».

Sin duda, se trata de un error muy difícil de evitar.

Son incontables las ocasiones en que cerramos una negociación e instalamos de inmediato a directivos de General Electric en puestos de liderazgo. Por lo general, no nos percatamos del potencial que perdíamos pero, en una ocasión concreta, fue imposible cerrar los ojos. El coste era demasiado elevado.

Sucedió en 1988, cuando General Electric adquirió de BorgWar-ner un negocio de plásticos con sede en Virginia Occidental. Era el negocio perfecto, o así lo consideramos. El negocio que habíamos comprado incluía una línea de plásticos ABS de ingeniería. Teníamos un negocio de plásticos de ingeniería propio, aunque sólo con productos de altísima calidad como Lexan y Noryl. El equipo de Plásticos de General Electric vio de inmediato la sinergia de costes: sólo tenían que librarse de la fuerza de ventas de BorgWarner y vender los productos de esta empresa a través de los canales de General Electric.

Sin embargo, el plan tenía un problema. Nuestra fuerza de ventas estaba formada por personal serio, muy inteligente y acostumbrado a la venta técnica: convencer a ingenieros para que se pasaran del metal al plástico. La fuerza de ventas de BorgWarner era muy distinta: vendían sus productos más económicos e indiferenciados a la antigua, mediante relaciones personales continuadas y dilatadas cuentas de gastos de representación.

Nuestro personal no era muy bueno en ese campo.

Fue un desastre. Gracias a nuestra mentalidad conquistadora, perdimos el 90 % de la fuerza de ventas de BorgWarner y nuestra cuota de mercado de ABS cayó unos quince puntos. La adquisición se tambaleó y nunca alcanzó su verdadero potencial. Finalmente, los ABS acabaron por dar sus beneficios, pero a un precio excesivamente elevado.

Tendríamos que haberlo sabido. Dos años antes, cuando adquirimos RCA, habíamos realizado un proceso de selección de personal correcto.

La adquisición de RCA era, desde todos los puntos de vista, un éxito asegurado. Con la adquisición de la NBC, cumplía uno de nuestros objetivos estratégicos de orientarse hacia servicios y, al mismo tiempo, reforzaba nuestra base industrial con la adición de tres negocios de los que ya participábamos: semiconductores, industria aeroespacial y televisores.

En todos estos sectores, aprovechamos la amplia base de talentos que la adquisición había hecho posible y elegimos a líderes de RCA para que dirigieran las organizaciones fusionadas.

El negocio de televisores de General Electric, por ejemplo, estaba liderado en la época de las negociaciones por un director general joven e inteligente que había entrado en la empresa a través de nuestra unidad de desarrollo de personal. Era MBA y anterior consultor, y aunque mostraba cierta fanfarronería que requería algo de coaching, sus resultados eran buenos; opinábamos que, a largo plazo, tenía un gran potencial como líder, y así se lo habíamos comentado en más de una ocasión.

El negocio de televisores de RCA también tenía un director general muy bueno, con una astucia y una experiencia que claramente faltaban en nuestro hombre de General Electric. Su rendimiento era igual de satisfactorio, y era un claro candidato para dirigir el negocio fusionado de televisores. Podríamos haber elegido a cualquiera de ellos.

Pero también estaba Rick Miller. Rick era el director financiero de RCA y un gran líder: inteligente, rápido y un portento de creatividad y energía. General Electric ya contaba con un magnífico director financiero, por lo que parecía que Rick tendría que irse.

Por mucho que quisiéramos ayudar a nuestro hombre de Televisores, no tenía sentido que le diésemos el trabajo. Acabamos sugiriendo que los directores de General Electric y RCA buscasen un nuevo empleo en los meses siguientes y ofrecimos a Rick el puesto de director general. Los dos líderes que se marcharon encontraron un buen trabajo en otro lugar.

Una última reflexión en lo que respecta a la selección de personal: en las integraciones más eficaces, ya se inicia durante las negociaciones; en realidad, antes de que se firme el trato. En el caso de JPMorgan Chase y Bank One, por ejemplo, ya se habían elegido veinticinco de los puestos de mayor rango cuando se cerró la fusión. Se trata de un ejemplo extremo de una corno una gran excelente práctica, pero es algo a lo que oportunidad para todos deberían aspirar.

Hay que combatir el síndrome conquistador. La fusión debe contemplarse como una gran oportunidad para descubrir talentos, un ahorro en años de búsqueda y en incontables honorarios a los cazatalentos profesionales. No hay que titubear. Debe tomarse la difícil decisión de escoger a los mejores, independientemente del lado donde se encuentren.

El sexto error es pagar demasiado. No un 5 o un 10 % más, sino tanto que la prima nunca pueda recuperarse en la integración.

Este peligro es tan antiguo como el primer mercado. Las personas son personas; cuando desean algo que también quiere otro, toda razón desaparece. Una vez más, la culpa es de la fiebre negociadora. Esta dinámica se produce tanto en los mercadillos como en Wall Street.

No me refiero a pagar un precio algo superior, de unos puntos de porcentaje, que bien pueden permitirse en aras de una integración bien ejecutada. A fin de cuentas, dejar algo de dinero en la mesa puede ser útil para prevenir la acritud residual que ralentiza una integración.

Me refiero, por el contrario, a pagar tanto que nunca pueda recuperarse la inversión.

El ejemplo reciente más ilustrativo de esta dinámica es la fusión de Time Warner y AOL, en la que un gigante de los medios de comunicación, con activos y productos reales, invirtió miles de millones de dólares en un canal de distribución con beneficios competitivos poco claros. Lo más sorprendente es que entonces se desató tal entusiasmo por una noción ilusoria denominada «convergencia» que todos avalaron la operación de inmediato. Sólo cuando el fracaso del negocio se hizo evidente, Ted Turner, un miembro de la comisión que fue esencial a la hora de promoverlo, reconoció en televisión que la negociación le había desagradado desde el principio. Para entonces, esta mentalidad más fría de nada sirvió a los accionistas de Time Warner.

Un año de pagos excesivos fue 2000. En la industria publicitaria, por ejemplo, el gigante alemán de los medios de comunicación Gruner + Jahr pagó unos 550 millones de dólares por dos propiedades, Inc. y la revista de New Economy Fast Company. Por aquel entonces, la adquisición atemorizó a las otras revistas del sector; no obstante, durante la recesión subsiguiente, la prima sólo pudo verse como lo que era: un exceso. Ninguna integración en el mundo podía compensarla, un hecho que sin duda habrían atestiguado los numerosos ejecutivos de Gruner + Jahr que fueron destituidos.

No existe una fórmula para evitar el pago excesivo, ningún cálculo empírico que diga si una suma es desmesurada. Simplemente hay que saber que, a excepción de casos muy singulares de consolidación industrial, si se pierde una fusión a causa del precio, la vida continúa. Ya habrá otras fusiones.

La fusión imprescindible no existe; sólo la fiebre negociadora hace que así lo parezca.

El séptimo error afecta a todo el personal de la empresa adquirida: es la resistencia. En una fusión, los nuevos propietarios siempre preferirán a las personas dispuestas a adaptarse que a quienes se resistan, por mucho cerebro que tengan. Si se quiere sobrevivir, hay que superar la angustia y aprender a apreciar la fusión tanto como ellos.

En octubre de 2004 se publicó un artículo en el periódico de mi ciudad, el Boston Globe, acerca de un «superviviente» llamado Brian T. Moynihan. Brian había empezado su carrera profesional en la división de fusiones y adquisiciones del Fleet Bank; a lo largo de unos quince años, fue ascendiendo hasta dirigir el departamento de gestión de patrimonios, que era el puesto donde se encontraba cuando el Bank of America compró Fleet en abril de 2004.

Durante los meses que siguieron al anuncio de la fusión, muchos ejecutivos del rango de Brian fueron invitados a marcharse; Brian, por el contrario, fue ascendido y llegó a dirigir todo el departamento de gestión de patrimonios e inversiones del Bank of America. De hecho, esta organización parecía tan comprometida con Moynihan que trasladó a un centenar de sus directivos de patrimonio de Carolina del Norte a Boston para acomodar su liderazgo.

«Sigue sin aclararse por qué Moynihan llegó tan alto mientras sus colegas caían», decía el Globe.

Para mí estaba clarísimo. Bastaba con leer una cita de Alvaro de Molina, presidente de la división internacional de banca de negocios e inversiones del Bank of America: Brian, afirmaba, «fue un socio instantáneo».

Lo que me lleva a señalar un importante error, habitual en el personal de la empresa adquirida: la resistencia. Resistirse a una compra, independientemente de lo asustado, confuso o furioso que uno se encuentre, es un suicidio profesional y emocional.

Ahora bien, desconozco si Brian Moynihan se sintió asustado, confuso o furioso por la fusión de Fleet y el Bank of America. En cierto modo tampoco importa, pues él no exteriorizó en ningún momento sus emociones, sino exactamente lo que debe demostrarse si se desea sobrevivir a una fusión: entusiasmo, optimismo y apoyo meditado.

¿Las razones? Para la empresa adquisidora, nada es peor que soltar una gran cantidad de dinero por una compañía, después cruzar el umbral de ésta, y encontrarse con caras largas y actitudes desagradables.

Cierta resistencia al cambio es normal. Pero si se desea conservar el trabajo en un consorcio de talentos que de pronto se ha ampliado y, con toda sinceridad, si se desea disfrutar del trabajo, no se debe actuar de forma victimista. Hay que respaldar la resolución, pensar en formas de hacerla funcionar, adoptar la actitud más positiva posible. Debemos decirnos que los antiguos días han pasado y que los mejores están por llegar.

Comprendo que no es fácil asumir estas nociones, pero el precio de no adoptarlas es muy elevado.

Bill Harrison recuerda una reunión con un directivo de gran talento de JPMorgan Chase que fue una de las «caras largas» que siguieron a la fusión.

«Por el amor de Dios, eres tan bueno que queremos mantenerte con nosotros, pero si no actúas de una forma más positiva y apoyas el cambio, no nos va a ser posible.»

El final inevitable de esta historia es que el directivo, como la mayoría de las personas, no era, en palabras de Bill, «muy bueno a la hora de ocultar sus sentimientos». Se marchó al cabo de unos meses.

En las fusiones, los directivos siempre elegirán a aquellos que se muestren satisfechos con la nueva situación, aunque carezcan del talento o los conocimientos de los que ponen mala cara. Cuando dos personas se disputan el mismo puesto de trabajo y sus capacidades son similares, el candidato optimista y partidario del trato será el elegido.

Tengo un viejo amigo que, tras trabajar casi toda su carrera en una gran compañía de seguros, había acabado responsabilizándose del departamento de marketing, relaciones públicas y relaciones sociales. Mantenía una estrecha relación con el director general de la empresa, lo que le facilitaba la entrada en el proceso ejecutivo de toma de decisiones. Era la mano derecha, el confesor y el portavoz del director general, aunque su puesto en la empresa no sugiriese tal influencia.

Hace unos años, esta compañía fue adquirida por una empresa de servicios financieros del otro lado del país, y su amigo el director general fue «ascendido» a presidente, con una estrategia de salida de dos años.

No me sorprendió que, al cabo de un mes, mi amigo me llamase para tomar una copa, lo antes posible. Cuando le vi, unos días después, estaba totalmente desolado.

«Ya no tengo ningún valor para la empresa —me dijo—. Han ascendido a mi antiguo jefe y está fuera de juego. Mi nuevo jefe se encuentra lejos, en la sede corporativa, y aún no hemos aclarado nuestros respectivos papeles. Detesto encontrarme en esta situación.»

Para abreviar la historia, aconsejé a mi amigo que se mostrara amistoso con su nuevo jefe y que intentase por todos los medios que la fusión fuese un éxito. Si era tan bueno en su trabajo como él afirmaba, el nuevo director general pronto lo advertiría. Entretanto, sería una estupidez que lo despidiesen por su mala actitud.

Supongo que lo que deseaba transmitirle era: «Trágate el orgullo, demuestra lo que vales y empieza de nuevo.»

Ha pasado un año desde entonces y mi amigo nunca ha sido tan feliz en el ámbito profesional. Se labró una nueva posición supervisando la integración de tres negocios solapados, asumió la responsabilidad de asesorar al nuevo responsable de marketing y, finalmente, desempeña un papel de gran influencia trabajando con los nuevos publicistas de la organización en una campaña de branding.

«No comprendo cómo pude tomármelo tan mal —me comentó recientemente—. Siempre digo a la gente que los cambios son buenos, y luego permito que el cambio casi pueda conmigo. La parte más difícil fue salir del agujero. Para ser sincero, tuve que fingir al principio, pero al final me repuse y dejé de ser un engorro.»

Es un buen consejo para recordar la próxima vez que deseemos quejarnos de una fusión, del nuevo jefe o de la tragedia de nuestro destino. Cada uno de nosotros y nuestra mala actitud pueden reemplazarse, y así será a menos que aprendamos a apreciar la nueva situación tanto como los adquisidores.

En conclusión

Las fusiones implican cambios.

Pero el cambio no es malo y las fusiones, por lo general, son muy recomendables. No son sólo una parte necesaria del negocio, sino que tienen el potencial de aportar un crecimiento rentable y de situarnos en una posición estratégica nueva y apasionante, con una rapidez que el crecimiento orgánico no puede asumir.

Las fusiones y las adquisiciones presentan sus desafíos, e investigaciones de todo tipo afirman que más de la mitad de ellas no añaden valor; pero nada dice que uno tenga que ser víctima de las estadísticas.

No hay que permitir que la fiebre negociadora nos supere y deben evitarse los siete errores aquí expuestos; sólo entonces podremos recoger los frutos de lo que sucede cuando 1 + 1=3.

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