Muchos hombres y mujeres han aprendido de sus errores y han alcanzado nuevas metas.

Muy pocas personas han emprendido algo con un riesgo tan grande de dar al traste con su carrera co­mo Sergio Zyman. En 1984, la empresa Coca-Cola le confió la tarea de revertir la tendencia descendente que estaba mostrando el refresco frente a la Pepsi. La estrategia de Zyman fue cambiar la fórmula del producto, darle el nombre de “Nueva Coca-Cola” y anunciar la in­novación con bombo y platillos. Su error, que algunos atribuyen a su enorme vanidad, fue sacar del mercado el refresco original.

La “Nueva Coca-Cola” constituyó el chasco más de­sastroso que se recuerde desde el lanzamiento del mal­hadado modelo Edsel de la Ford. Al cabo de 79 días, la bebida tradicional estaba de nuevo en los supermercados, con el nom­bre de “Coca-Cola Clásica”. Un año después, decepcionado, Zyman se marchó de la compañía.

Fue un fracaso personal, humillante y muy lesivo para su prestigio, pero no tan catastrófico como podría su­ponerse. Siete años después, Zyman regresó a la Coca-Cola, con su dig­nidad intacta y un puesto de mayor responsabilidad.

El caso de Zyman ilustra la expe­riencia de otras personas que, por co­meter una equivocación, han sido despedidas o degradadas, pero que luego han recuperado el terreno per­dido. A Walt Disney lo despidieron de uno de sus primeros empleos, y tuvo que enfrentar una quiebra an­tes de alcanzar el éxito.

Si usted no ha conocido el fraca­so, no se confíe; podría tener uno el día menos pensado. Los rápidos cambios que impulsan hoy el mun­do de los negocios nos obligan a to­mar medidas en medio de la incertidumbre, y esto nos expone a sufrir tropiezos. John Kotter, profesor de la Facultad de Administración de Em­presas de la Universidad Harvard, observa: “Hace 20 años, un grupo de ejecutivos que estuvieran ponde­rando las aptitudes de un candidato a un puesto alto, dirían: ‘Este hom­bre tuvo un fracaso importante a los 32 años’. Y todos convendrían: ‘Sí; es una mala señal’. Hoy, ese grupo, al evaluar a un aspirante, diría: ‘Lo que preocupa de este hombre es que nunca ha fracasado’”.

A Bill Gates, quien suele coque­tear con el fracaso en la compañía Microsoft, le gusta contratar a per­sonas que han cometido errores. “Eso me demuestra que se atreven a correr riesgos”, señala. “La forma en que la gente enfrenta las situacio­nes adversas revela cómo lidia con los cambios”.

Pero, ¿por qué algunos fallan y se hunden mientras que otros vuelven a ponerse de pie? Los ejecutivos que han conocido el fracaso, y los expertos en liderazgo que lo han estudiado, nos ofrecen respuestas útiles:

Visualice su próximo triunfo.

Los individuos que saben recuperarse de los infortunios creen firmemente en sí mismos. Martin Seligman, profe­sor de psicología en la Universidad de Pensilvania, ha estudiado a los em­pleados de 30 industrias. “Las per­sonas que se levantan otra vez son optimistas que piensan que sus tro­piezos son pasajeros”, afirma. “En cambio, los pesimistas perciben sus fracasos como algo definitivo”.

Arriesgúese y no tema el fracaso.

Cuando Sergio Zyman se marchó de la Coca-Cola, no habló con nadie de la compañía durante 14 meses. “Me sentía muy solo”, recuerda. Pero no se cerró ninguna puerta. Con un so­cio, abrió una compañía consultora, Core Strategy Group, cuyas oficinas estaban en el sótano de su casa de Atlanta. Armado de computadora, teléfono y fax, consolidó un negocio de asesoría a clientes como Microsoft y Miller Brewing. Su lema:

Apár­tate de lo trillado y corre riesgos.

A la postre, hasta la Coca-Cola so­licitó sus servicios. Zyman confiesa que ni en sueños se imaginó que la compañía iba a pedirle que regresa­ra. La gerencia le solicitó entonces su ayuda para enderezar la nave. “Perdimos competitividad al mos­trarnos intolerantes con los errores”, admite Roberto Goizueta, presiden­te de la Coca-Cola. “Aprendimos que sólo tropieza quien camina”.

Persiga objetivos concretos.

En los años sesenta, Jan Leschly figuró entre los diez mejores tenistas del mundo. “Mi meta no era ser cam­peón mundial, sino jugar en la can­cha central de Wimbledon”, dice el danés. “Siempre que practicaba me veía allí, y hasta podía oler el césped y escuchar a la multitud”. En 1969 Leschly vio realizado su sueño, aun­que fue vencido por Rod Laver.

El tenista llegó a la presidencia de la Squibb Company 20 años después, pero acabó en la calle cuando esta empresa se fusionó con la Bristol- Myers. Durante un año tomó cursos de filosofía en la Universidad de Princeton, mas nunca perdió de vis­ta su propósito de ser director eje­cutivo de alguna empresa. En 1994 ocupó ese puesto en la SmithKline Beecham.

En las crisis, sea flexible.

Rick Miller aprendió a temprana edad que no siempre se obtiene lo que se desea. Creció en el seno de una familia des­dichada, con un padre alcohólico.

Para 1989 ya tenía fama de ser un tipo competente, capaz de enderezar el rumbo de cualquier empresa. La compañía fabricante de computado­ras Wang Laboratories lo contrató pa­ra que la salvara de la quiebra, pero el reto resultó más difícil de lo que él había previsto. La recesión estaba causando estragos, así que Miller tu­vo que tragarse su orgullo y poner a la venta las operaciones manufactu­reras. Luego renunció. La Wang dis­ta mucho de ser lo que era, pero es rentable, y Miller no se arrepiente.

Las adversidades de la infancia nos ayudan a adaptarnos y a resur­gir. Las personas flexibles saben que no pueden controlar su mundo, y las triunfadoras comparan el fracaso con la pubertad: es una etapa desconcer­tante e incómoda, pero trasforma al individuo y lo ayuda a madurar.

Hoy, Miller es el más alto ejecu­tivo de finanzas de AT&T. Cuando tuvo su primera entrevista con el di­rector de la compañía, Robert Alien, este le dijo: “Para mí, su experiencia en Wang Laboratories representa una gran ventaja”. En AT&T, Miller pregunta a los jóvenes que se preo­cupan por algún fracaso si podrían mirarse al espejo y decir “Hice lo me­jor que pude”. Si pueden, les asegu­ra que han tenido éxito.

Al mal tiempo, buena cara. Arthur Blank se crió en un barrio de clase media baja, donde se hizo miembro de una pandilla. Su padre murió cuando él tenía 15 años. “Crecí con la idea de que la vida no es miel sobre hojuelas”, cuenta.

En 1978, él y Bernie Marcus, hi­jo de un ebanista pobre de origen ruso, trabajaban en una ferretería, cuando llegó un nuevo dueño y los despidió. A la mañana siguiente, un inversionista, amigo de ambos, les su­girió que pusieran un negocio propió. “Cuando dejé de lamentarme de mi desgracia, vi que la idea no era descabellada”, recuerda Marcus.

Abrieron una de las tiendas con­tra las que habían temido competir: un local espacioso y austero, con un servicio de alta calidad y un amplio surtido de mercancías. Hoy, su esta­blecimiento es líder en la próspera industria de artículos para el hogar.

Cuando Marcus conoce a otro empresario, le pregunta si hubo un momento en su vida en que quiso darse por vencido. “He conversado sobre el asunto con 50 hombres de negocios”, afirma. “Cuarenta han te­nido esa experiencia formativa”.

Sea menos subjetivo.

El psicólo­go Robert Staub considera que la prin­cipal causa del fracaso es la incapa­cidad de vernos tal como somos. Es necesario que adoptemos la perspec­tiva de los demás.

“No sabía qué impresión causaba yo en las demás personas”, confiesa Anne Busquet, de American Express. Hace cuatro años, ella era gerente ge­neral de la división de Tarjetas Ópti­ma. Un día se descubrió que cinco de sus 2000 empleados habían ocul­tado una pérdida de 24 millones de dólares, y ella tuvo que responder por esa omisión. Mujer perfeccionista que resultaba intimidante y agresiva a los ojos de los demás, Anne pro­bablemente había infundido temor en sus subordinados, quienes prefirie­ron callar la mala nueva.

La mujer perdió su puesto en Óptima, pero se le dio la oportuni­dad de sacar adelante uno de los negocios pequeños de American Express. Aunque por su inseguridad es­tuvo a punto de rechazar el ofreci­miento, el fracaso que había tenido la impulsó a actuar.

Se volvió más paciente con sus subordinados y aprendió a inspirar­les la confianza necesaria para que le comunicaran las malas noticias: “Ahora pido explicación tanto de las ganancias como de las pérdidas. Si hubiera hecho esto antes, no habría fracasado en Optima”.

Anne es hoy vicepresidenta ejecu­tiva. “Ella es ejemplo de las personas que sufren un duro revés, pero tie­nen el valor de aceptar un reto difí­cil”, dice su ex jefe, Thomas Ryder.

“Dulces son las lecciones de la adversidad”, dijo Shakespeare. El fra­caso ayudó a Anne Busquet, fue un acicate para Bernie Marcus y Arthur Blank, llevó a Rick Miller a la cima e hizo de Sergio Zyman un modelo para los ejecutivos modernos. Si us­ted no ha conocido el fracaso, qui­zá tenga que experimentar uno para enriquecer su vida profesional.