Cómo dirigir a tus Empleados – Gestión de personal – parte 2

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Está es la continuación del articulo “Gestión de Personal – Cómo Dirigirlos Parte 1” donde nos enseña qué tenemos que hacer cuando ya formamos el equipo de trabajo. 

PRÁCTICA 4. Afrontar directamente las relaciones problemáticas  con los sindicatos, los empleados brillantes, los que se han dado por vencidos y los conflictivos.

Como las familias, las empresas mantienen relaciones sólidas y duraderas o cargadas de tensión.

Una buena gestión de personal implica prestar una atención especial a estas relaciones problemáticas, en lugar de descuidarlas o envenenarlas… algo muy humano, pero que suele dar malos resultados.

Una buena gestión también requiere que las empresas afronten sus relaciones problemáticas con sinceridad y con actos.

Empecemos por los sindicatos. Cuando estaba en General Electric, era bien conocido que no me entusiasmaban los sindicatos. Opinaba que creaban condiciones que hacían menos competitiva a la compañía y que rompían, de forma innecesaria, los lazos entre la dirección y los empleados.

Uso el calificativo “innecesaria” porque, según mi experiencia, los sindicatos sólo surgen cuando una fábrica o un departamento concreto están dirigidos por alguien abusivo, distante o indiferente  cuyas acciones han eliminado la voz y la dignidad de los empleados  Sin duda, un jefe de tales características tiene que reciclarse o ser retirado porque la sindicalización es una respuesta excesiva con consecuencias negativas a largo plazo… para todos.

Durante mi época de director general, hubo varios sindicatos en General Electric. En todo momento sentí que nuestra relación era sincera y respetuosa, y nunca tuvimos una huelga nacional. Sólo se me ocurren dos razones de que fuera así:

En primer lugar, siempre declaramos nuestros principios y nos ceñimos a ellos; en segundo lugar, nunca iniciamos nuestra relación en la mesa de negociaciones.

Los principios primero.

Lo más importante que debe recordarse de los sindicatos es que están compuestos por nuestra propia gente. Trabajamos juntos, residimos en las mismas ciudades y, con frecuencia, nuestros hijos van a la misma escuela o juegan juntos. Nuestras vidas y nuestros futuros están entrelazados.

Por este motivo, nuestra principal baza con los sindicatos es nuestra integridad, nuestra palabra. Se puede luchar sobre ciertos asuntos y, sin duda, lo haremos. Pero esa lucha será más productiva si siempre exponemos con claridad qué temas son negociables y cuáles son intocables. Durante las negociaciones, hablaremos sólo de los asuntos que hemos identificado como negociables; de lo contrario  nuestra palabra no significará nada y nuestra relación adolecerá de confianza.

Respecto a la mesa de negociaciones, debe intentarse por todos los medios que el primer encuentro no se celebre ahí. Una zona de guerra no es un buen sitio para conocerse.

Cuando viajaba con Bill Conaty, solíamos reunimos con representantes de los sindicatos locales. Estas sesiones se celebraban primordialmente para ir conociéndonos mejor y exponer nuestras posiciones sin una agenda inminente. Todos tenían la opción de hablar y, más importante, en aquel entorno todos estábamos más dispuestos a escuchar. Bill y yo aprendimos mucho de estas reuniones, que fueron de gran utilidad para Bill y la compañía en todas las negociaciones nacionales.

Otra relación problemática se da con los empleados brillantes  Es indudable que para triunfar se necesitan personas brillantes, y siempre he defendido identificarlas (el 20 % superior), cuidarlas y recompensarlas generosamente.

Pero el exceso de celo puede tener una contrapartida no deseada. El ego de una estrella puede ser muy peligroso.

He visto a jóvenes de mucho talento que han ascendido demasiado rápido y su ambición se ha descontrolado. He presenciado cómo excelentes analistas financieros, ingenieros y ejecutivos, a quienes se decía con demasiada frecuencia que eran irreemplazables  empezaban a pavonearse de tal forma que su equipo se resentía. He visto a individuos inteligentes y capaces de creerse tan indispensables que nada podía frenarlos, ni siquiera los valores de la compañía.

Los talentos pueden convertirse en monstruos, si así se lo permitimos.

Por esta razón, alguien debe estar vigilante; a saber: el jefe del empleado, apoyado por recursos humanos, si la empresa cuenta con este departamento. Es un trabajo que no debe descuidarse. Tan pronto como un empleado brillante parezca arrogante o fuera de control, alguien debe mantener con él una conversación sincera sobre valores y conductas. Nunca hay que temer a los empleados brillantes  no pueden mantener a una compañía como rehén.

Ahora bien, en ocasiones estos empleados nos sorprenden: de pronto, se marchan. Éste puede ser un momento decisivo. Lo ideal sería reemplazarlos en un plazo de ocho horas. Sí, tan sólo ocho horas. Esta reacción inmediata envía a la organización el mensaje de que nadie es indispensable. Declara que ningún individuo es más importante que la empresa.

Una mañana del verano de 2001, cuando Jeff Immelt estaba a punto de asumir la dirección general, Larry Johnston, que era entonces director general de nuestro negocio de electrodomésticos, nos comunicó que iba a aceptar el cargo de director general de Albertsons, la gran cadena de alimentación de la costa Oeste de Estados Unidos. Larry era muy valioso en General Electric; tenía un historial brillante y una reputación excelente. Aunque el anuncio de su partida nos cogió por sorpresa, reaccionamos con rapidez. A las cuatro de esa misma tarde, elegimos como sustituto a Jim Campbell, el director de ventas de Electrodomésticos. Albertsons consiguió un gran director general y nosotros no perdimos pie: desde el primer día Jim desempeñó el cargo a la perfección.

Sólo es posible reemplazar a una estrella con celeridad si existe una lista de candidatos preparados para hacerlo  Aquí es donde entran en juego los buenos sistemas de evaluación, en su vertiente de planificación del desarrollo de las trayectorias profesionales  El proceso puede hacer aflorar a uno o dos candidatos de la casa capaces de reemplazar a cualquier empleado brillante.

No debemos esperar a que el empleado estrella se marche para iniciar el proceso de reemplazo; entonces ya es tarde para dejar clara la posición de la empresa.

Una tercera relación compleja es la que se produce con empleados que se han dado por vencidos. Son empleados que un día fueron buenos en su trabajo, pero que por algún motivo (sea una crisis de mediana edad o una decepción en el trabajo) han llegado a un punto muerto.

Aunque suelen caer bien, ahora se limitan a aparecer por el trabajo y dejarse llevar. En la mayoría de los casos, nadie sabe cómo tratar el asunto. En realidad, la situación suele ser tan incómoda que la gente prefiere mirar hacia otro lado.

Pero no se puede. Es necesario recargar la energía de estos empleados  sea mediante el trabajo, sea mediante una formación. De lo contrario acabarán por fosilizarse en sus puestos, cada vez más amargados, y contagiarán lentamente al grupo con su descontento  A menudo los directores dejan que transcurra mucho tiempo antes de invitarlos a marcharse, debido a que su rendimiento anterior era más que aceptable. Sin embargo, una empresa con una buena gestión de personal debe moverse con rapidez para que estos empleados desmotivados entren de nuevo en el juego y, si eso no funciona, para decirles que el encuentro ha terminado para ellos.

La última relación que no puede pasarse por alto es con los empleados conflictivos. Son aquellas personas que causan problemas por costumbre  incitando la oposición a la dirección por diferentes razones, la mayoría de ellas triviales.

Por lo general, estos empleados trabajan bien (ésa es su defensa), de modo que se los soporta o se intenta contentarlos.

Una compañía con una buena gestión de personal se enfrenta a los empleados conflictivos sin pensárselo dos veces. Primero con evaluaciones severas, en las que se describe su mal comportamiento y se les pide que lo modifiquen. Por lo general, no lo harán; ellos son así, es una cuestión de personalidad. Si ése es el caso, hay que apartarlos de las personas que intentan hacer su trabajo. Son perniciosos.

PRÁCTICA 5. Combatir la gravedad, y en lugar de dar por asegurado al 70% intermedio, tratarlos como si fueran el cuerpo y alma de la empresa.

Como la práctica 4 sugería, los directores acaban invirtiendo la mayor parte de su energía destinada a la dirección personal en las re­laciones problemáticas, intentando con demasiada frecuencia salvar a los empleados que se han dado por vencidos o a los conflictivos. Es algo natural, pero se trata de un error.

En una organización, la mayoría del trabajo lo lleva a cabo el 70 % intermedio, esos trabajadores serios que no brillan, pero tra­bajan mucho y bien, y que tal vez destacarían más si se les prestase la atención y el apoyo necesarios. Una empresa no puede permitir­se que este grupo intermedio se desgaste en la oscuridad, como su­cede con los hijos medianos, bien educados y de maneras correctas, de familias volcadas hacia los hermanos problemáticos o hacia los niños prodigio.

Las compañías bien dirigidas contrarrestan esta tendencia. Se aseguran de que sus directores pasen al menos la mitad del tiempo dedicado al personal con el grueso de sus miembros, evaluándolos y aleccionándolos. Asimismo, tampoco se olvidan de ese 70% a la hora de las recompensas, el reconocimiento y la formación.

Un apunte importante. En las compañías de mayor tamaño, el 70 % puede ser un grupo muy diferenciado. En cierto modo, tiene su propio 2% superior, una valiosa zona intermedia y un 10 % inferior. Es necesario reconocer estas diferencias de rendimiento, pues sin duda los empleados así lo hacen. En realidad, una dinámica frecuente y muy perniciosa es la marcha de los mejores del 70 % intermedio. Algunos de estos individuos son casi estrellas; su rendimiento es muy similar. Pero si se les amalgama con el grupo intermedio y no se les presta atención, se irán a otra compañía donde se sientan más apreciados. Se trata de una verdadera pérdida.

Con frecuencia, las futuras estrellas son grandes trabajadores (y poco llamativos) del grupo intermedio. Una buena empresa reconoce este hecho, les deja claro que su posición es sólo provisional y les alienta con todos los recursos de que dispone la gestión de personal.

Es importante resaltar la importancia del 70% intermedio. Constituye el cuerpo y el alma, el núcleo, de cualquier empresa.

Si se pretende dirigir eficazmente al personal, es esencial no olvidarse de los que forman su gran mayoría.

PRÁCTICA 6. Diseñar el organigrama para que sea lo más llano posible, con unas relaciones de subordinación y unas responsabilidades claramente delimitadas.

En el año 2004, Clayton, Dubilier & Rice adquirieron Culligan International, un negocio de tratamiento y suministro de agua de aproximadamente 700 millones de dólares de ventas anuales y unos cinco mil empleados diseminados en trece países. Se nombró presidente a uno de los socios de Clayton, Dubilier & Rice: George Tamke, el antiguo director general de Emerson Electric. Aunque Geor­ge era consciente de que Culligan había pasado por diez dueños distintos durante los últimos quince años, le sorprendió enormemente el caos organizativo que encontró al entrar en la empresa. George descubrió que numerosos empleados no sabían dónde estaban: ante quién debían responder, quiénes eran sus subordinados y de qué resultados era responsable cada persona.

El nuevo presidente había podido estudiar el negocio noventa días antes de que Clayton, Dubilier & Rice cerraran el trato, por lo que tenía una idea clara de cómo organizar Culligan. Al cabo de tan sólo treinta días, George y el relativamente nuevo director general de Culligan, Mike Kachmer, habían diseñado y aplicado un nuevo organigrama que eliminaba cualquier confusión.

Aún es pronto para hablar de la influencia de este cambio en Culligan, pero dada mi experiencia (dilatada en exceso) de ordenar estructuras confusas y ambiguas en General Electric, considero que será significativa.

Lamentablemente, la situación de Culligan no es extraña en multinacionales antiguas y bien establecidas. Hace poco hablé con Dara Khosrowshahi, el nuevo director general de la agencia de viajes online Expedia. Dara también se encontró con un organigrama del todo confuso cuando llegó al trabajo a finales de 2004. Con menos de diez años de antigüedad y un carácter muy emprendedor, la empresa había crecido tan rápido que nadie había tenido tiempo de aclarar sus responsabilidades y la jerarquía interna. Dara se fijó como principal prioridad solucionarlo.

Mi objetivo no es describir cómo lograr el organigrama perfecto  Cada compañía lo diseñará de forma distinta, según su tamaño y el tipo de negocio. No obstante, algunos principios son aplicables de forma general. Si se desea dirigir al personal de forma eficaz, la mejor ayuda es que el organigrama deje el menor espacio posible a la imaginación. Debe plasmar una imagen cristalina de las relaciones de subordinación y evidenciar quién es responsable de qué resultados.

También es importante que sea llano.

Cada estrato de una organización supone una vuelta de tuerca a cualquier nueva iniciativa o acontecimiento organizativo. Es como ese juego en que los niños se transmiten una frase susurrada al oído que, con cada nuevo interlocutor, cambia de significado. Los estratos de una empresa funcionan igual: se añaden nuevas interpretaciones y rumores cada vez que la información sube y baja por el escalafón  Por consiguiente, el truco consiste en limitar, en la medida de lo posible, el número de escalafones.

La estratificación vertical tiene otros inconvenientes. Añade costes y complejidad a todo. Ralentiza los procesos porque incrementa el número de aprobaciones y reuniones requeridas para que todo avance. Tiene la odiosa costumbre de hundir nuevos negocios, o las pequeñas unidades de las grandes compañías, en laberintos burocráticos. Tiende a convertir en pequeños generales a personas completamente normales que se encuentran en jerarquías que sólo responden al rango.

Aunque el horror de la estratificación no es nuevo para nadie, las compañías suelen gravitar hacia esa forma de organización. Para algunos  es el único modo de responder a la expansión: si hay más ventas, se añaden rápidamente más directores locales  si hay más empleados, se añade rápidamente más personal a la sede corporativa.

Para otros, el razonamiento es incluso peor. La estratificación es una forma de que el personal sienta un crecimiento que no existe. Las jerarquías permiten ascender a los empleados en lugar de subirles el sueldo. Eso es mejor que nada, ¿verdad? ¡Mentira!

Esta inexorable tendencia a la es­tratificación es la que me lleva a recomendar que las compañías deben hacerse un 50 % más horizontales de lo que se consideraría normal. Los directores han de tener como mínimo diez subordinados directos y de un 30 a un 50 % más si cuentan con experiencia.

Cuando se tienen buenos jugadores, se les puede sacar el máximo rendimiento si sus relaciones de subordinación y sus responsabilidades son diáfanas. El organigrama no es el único modo de conseguirlo, pero es un primer paso necesario.

En conclusión:

Una vez se ha contratado a un personal excelente, nuestro trabajo consiste en dirigirlo para hacer de sus miembros un equipo triunfador.

Recursos humanos debe tener la importancia que merece, y un equipo de confesores-padres ha de estar al frente del departamento. Hay que asegurarse de que el personal conoce su rendimiento mediante sistemas de evaluación honrados y reales. Hay que motivar y retener a los empleados sabiamente, con dinero, reconocimiento y formación. Las relaciones problemáticas deben afrontarse sin titubeos  Es esencial prestar mucha atención al grueso de la empresa, el 70 % intermedio. Para terminar, hay que restar verticalidad al organigrama y clarificarlo.

Estas seis prácticas requieren tiempo, sin duda. No obstante, las compañías no son edificios, maquinaria o tecnología. Son personas.

Y, por tanto, ¿qué puede ser más importante que gestionarlas?

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