Un buen día, nos convertimos en líderes.

El lunes hacemos lo que es habitual: disfrutar del trabajo, dirigir un proyecto, charlar y reír con los colegas sobre la vida y la profesión, o criticar lo estúpida que puede ser la dirección. Entonces, el martes, nosotros somos la dirección. Nosotros somos el jefe.

De pronto, todo parece distinto… porque es distinto. El liderazgo requiere conductas y actitudes bien determinadas que, para muchas personas, se estrenan con el trabajo.

Antes de ser líderes, el éxito depende del desarrollo personal.

Cuando somos líderes, el éxito depende de desarrollar a los demás.

Es incuestionable que hay muchas formas de liderazgo. Basta con mirar al abierto y distendido Herb Kelleher, presidente durante treinta años de Southwest Airlines, y al reservado innovador de Microsoft Bill Gates, para entender que hay líderes de todas clases. En política, compárese a churchill y Gandhi; en fútbol americano, a Lombardi y Belichick.

Cada uno de ellos ofrecería una lista distinta de “reglas” para el liderazgo.

Si me preguntasen, yo daría ocho; aunque, de hecho, no me parecieron reglas cuando las utilizaba, sino la forma correcta de dirigir.

No es ésta la única parte del libro que tratará el liderazgo. De un modo u otro, cada capítulo toca el tema, desde el que se ocupa de la gestión de crisis hasta el que considera estrategias para equilibrar la vida personal y laboral.

Pero empiezo con un capítulo específico sobre esta cuestión porque siempre está en mente de todos. A Io largo de estos últimos tres años, en mis conversaciones con estudiantes, directores y emprendedores, siempre se me han planteado, invariablemente, preguntas acerca del liderazgo, como: “¿Qué hace en realidad un líder?”, o “Acaban de ascenderme y nunca he dirigido antes; ¿cómo puedo ser un buen líder?” La microgestión es también un área de preocupación, en preguntas como: “Mi jefe siente que tiene que controlarlo todo; ¿eso es liderazgo o puericultura?” También el carisma despierta muchos interrogantes: “¿se puede ser introvertido, callado o simplemente tímido y obtener resultados de los empleados?” En una ocasión, en Chicago, un asistente a una de mis charlas preguntó: “Tengo al menos dos subordinados directos que son más inteligentes que yo. ¿Cómo voy a evaluarlos?”

Estas preguntas me han obligado a reflexionar acerca de mis experiencias como líder a lo largo de cuarenta años. Con el paso de las décadas, las circunstancias han ido variando notablemente. Dirigí equipos de tres personas y también divisiones de treinta mil. Gestioné negocios agonizantes y otros que vivían una expansión desaforada. Hubo adquisiciones, descapitalizaciones, crisis, momentos de suerte inesperada y buenas (y malas) coyunturas económicas.

A pesar de tanta variedad, algunas formas de dirección siempre parecieron funcionar y se convirtieron en mis “reglas”.

LO QUE HACEN LOS LÍDERES

1. Los líderes hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechan cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.

2. Los líderes no sólo aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino de que la viva y la respire.

3. Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo.

4. Los líderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor.

5. Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto.

6. Los líderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya en el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.

7. Los líderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuado.

8. Los líderes celebran los triunfos.

Antes de tratar cada una de las reglas, haré un comentario sobre las paradojas, pues en el liderazgo hay muchas.

La más antigua es la paradoja corto-largo, como en la pregunta que me hacen con frecuencia:

–¿Cómo puedo conseguir resultados trimestrales y, al mismo tiempo, hacer lo mejor para mis negocios a largo plazo?

–¡Bienvenido al trabajo! –es mi respuesta.

Cualquiera puede gestionar a corto plazo, no hay más que seguir exprimiendo el limón. Y cualquiera puede hacerlo a largo plazo, no hay más que seguir soñando. Alguien se convierte en líder porque se le considera capaz de exprimir y soñar a la vez. Porque es una persona con ideas, experiencia y rigor para equilibrar las demandas en conflicto de los resultados a corto y a largo plazo.

Realizar equilibrios a diario es liderazgo.

Tómense las reglas 3 y 6.Una declara que se debe mostrar energía positiva y optimismo, así como irradiar tal actitud al equipo. La otra dice que siempre hay que cuestionar al equipo y nunca dar nada por sentado.

O véanse las reglas 5 y 7. Una afirma que se debe actuar como un jefe y afirmar la autoridad .La otra señala la necesidad de admitir los errores y apoyar a aquellos que asumen riesgos, sobre todo cuando fallan.

Evidentemente, la vida sería más fácil si el liderazgo fuese una lista de reglas simples, pero las paradojas son inherentes a los negocios.

No obstante, también eso es parre de la diversión de liderar: cada día es un reto. Es una nueva oportunidad de mejorar en un trabajo en el cual, cuando todo está dicho y hecho, nunca se puede ser perfecto.

Sólo podemos dar cuanto tenemos.

Aquí se muestra cómo.

REGLA 1.

Los líderes hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechan cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.

Cuando los Red Sox de Boston acabaron con una sequía de títulos de ochenta y seis años y ganaron las Series Mundiales, era imposible encender el televisor o abrir un periódico sin oír o leer especulaciones de por qué 2OO4 había sido “el año”. Había teorías de todo tipo, desde el corte de pelo del centro campista Johnny Damon hasta el eclipse lunar.

No obstante, la mayoría de los entendidos opinaba que la razón no era tan misteriosa. Los Red Sox tenían los mejores jugadores. Los lanzadores eran los más destacados de la liga, los defensas eran bastante buenos y los bateadores eran sensacionales. A todos les unía un espíritu triunfador tan palpable que se sentía en el ambiente.

Siempre pueden producirse golpes de suerte y momentos desafortunados pero, por lo general, el mejor equipo gana. Éste es el sencillo motivo por el que la mayor parte del tiempo y la energía de un líder debe invertirse en tres actividades.

• Evaluar: Asegurarse de que las personas adecuadas están en los puestos que merecen, apoyándolas y haciéndolas avanzar y, por otra parte, apartando a aquellas que no dan la talla.
• Coaching: Guiar, criticar y ayudar para que las personas mejoren su rendimiento diario.
• Fomentar la autoestima mediante el ánimo, el apoyo y el reconocimiento. La autoestima es una fuente de energía y proporciona a los empleados el valor de sobrepasar sus límites, asumir riesgos y lograr sus sueños. Es el combustible de los equipos triunfadores.

Con demasiada frecuencia, los directivos creen que el desarrollo de su equipo sólo se produce una vez al año, en las revisiones de rendimiento. Nada más lejos de eso.

El desarrollo del personal debería ser diario y estar integrado en cada aspecto del funcionamiento cotidiano.

Tómense como ejemplo las revisiones de presupuestos; son una ocasión perfecta para centrarse en el personal. Aunque, evidentemente, es necesario hablar del negocio y sus resultados, en una revisión de presupuestos puede verse en acción la dinámica del equipo. Si todos permanecen sentados alrededor de la mesa, en silencio y sin moverse, mientras el jefe del equipo pontifica, el líder tiene un serio trabajo de coaching por delante. Si todos los miembros del equipo intervienen en la presentación y participan activamente, el líder tiene la gran oportunidad de mostrar que le agrada lo que ve. Si el equipo cuenta con un empleado brillante o con uno que no da la talla, debe compartirse esta impresión con el jefe del equipo lo antes posible.

Todo acontecimiento de la rutina laboral puede utilizarse para desarrollar al personal.

Las visitas de los clientes son una oportunidad para valorar su cuerpo de ventas. Las visitas a la fábrica son la ocasión perfecta para conocer a un prometedor gerente de línea y comprobar si es capaz de asumir mayores responsabilidades. Un descanso en la reunión es una puerta para aleccionar a un miembro del equipo que está a punto de iniciar su primera presentación importante.

En todos estos encuentros, evaluar y aleccionar está muy bien; sin embargo, no debe olvidarse que fomentar la confianza es lo más importante. Hay que aprovechar cualquier oportunidad para infundir confianza en aquellos que la merezcan, sin ahorrar elogios: cuantos más específicos, mejor.

Además de la gran influencia positiva que supone para el equipo, lo mejor de usar los encuentros para desarrollar al personal es su carácter ameno. En lugar de reuniones tediosas sobre cifras y visitas a fábricas para exhibir nueva maquinaria, la rutina diaria consiste en hacer crecer a las personas. En realidad, el líder debería considerarse un jardinero, con una regadera en una mano y un saquito de abono en la otra. Aunque de vez en cuando tendrá que arrancar alguna mala hierba, su principal tarea será cuidar su jardín.

Y ver cómo todo florece.

REGLA 2.

Los lideres no sólo se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino de que la viva y la respire.

No hace falta señalar que los líderes han de establecer la visión del equipo y que la mayoría de ellos así lo hace. Pero la visión es mucho más que eso, y un buen líder debe lograr que cobre vida.

¿Cómo conseguirlo? En primer lugar, sin galimatías, Los objetivos, por muy nobles que parezcan, no pueden ser vagos. Las metas no pueden ser tan confusas que sea imposible alcanzarlas. La dirección debe estar tan clara que, si despertamos a uno cualquiera de nuestros empleados a medianoche y le preguntamos: «¿Adónde nos dirigimos?», él pueda responder, aún medio adormecido: “Vamos a seguir mejorando nuestros servicios a los contratistas individuales y expandir nuestro mercado mediante una campaña enérgica de captación de pequeños mayoristas.”

Viví una experiencia de esa clase el año pasado, mientras promocionaba un fondo de inversión para Clayton, Dubilier & Rice, donde colaboro como asesor. Fue durante una cena celebrada en Chicago a la que asistieron una docena de inversores, todos interesados en nuestros criterios de inversión y previsiones de beneficios.

Steve Klimkowski, el director de inversiones de Northwestern Memorial HealthCare, era uno de ellos. En medio de la cháchara financiera, sé lo parecía interesado en hablar de la misión de su hospital, «proporcionar un excelente cuidado a los pacientes… desde la perspectiva del paciente”. Puso ejemplos de cómo empleados de todos los rangos (incluido él, el inversor) habían transformado su trabajo para cumplir aquella visión. En su caso, por ejemplo, le habían aleccionado para que nunca indicase a un paciente externo un lugar determinado del hospital, sino que lo acompañase hasta allí. En su revisión de rendimiento, le habían pedido que enumerase cómo había mejorado personalmente la experiencia de los pacientes en el Northwestern Memorial. En realidad, la comprensión de su papel en la misión y su pasión eran tan reales que, tras charlar con Steve quince minutos, también yo era capaz de explicarla si alguien me despertaba a medianoche.

Era evidente que los líderes del Northwestern Memorial habían comunicado la visión del hospital con una claridad y una coherencia sorprendentes. Esto es esencial. El líder tiene que hablar de la visión constantemente, hasta el punto de la náusea. En ocasiones, yo mismo hablaba tantas veces al día de la dirección de la compañía que me hartaba de oírme. Pero advertí que el mensaje siempre era nuevo para alguien. Por eso hay que seguir repitiéndolo.

También es imprescindible hablar con todos.

Uno de los problemas más habituales en las organizaciones es que los líderes comunican su visión a los colegas más cercanos, pero sus implicaciones nunca se filtran al personal de primera línea. Piénsese en las veces que nos hemos topado con un dependiente maleducado en un comercio que pregona su excelente servicio al cliente, o cuando una operadora nos deja en espera en una compañía que promete rapidez y facilidades.

Estas personas no han oído la misión, tal vez porque no se ha gritado en su dirección, lo bastante alto o  con la frecuencia suficiente.

O, quizá, no se les ha recompensado debidamente.

Y aquí está la última pieza de esta particular regla de liderazgo. Si se desea que el personal sienta y respire la visión, “hay que mostrarles el premio” cuando así lo hagan, sea con el salario, con primas o con un reconocimiento significativo. Para citar a un amigo, Chuck  Ames, anterior presidente y director general de Reliance Electric: “Muéstrame los diferentes planes de compensación de una empresa y te mostraré cómo se comportan sus empleados.”

La visión empresarial es un elemento esencial del trabajo del líder; pero una visión no vale ni el papel en que está impresa si no se comunica constantemente y se refuerza con recompensas. Sólo entonces saltará del papel… y cobrará vida.

REGLA 3.

Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo.

En Estados Unidos tenemos un refrán que reza: “El pescado empieza a pudrirse por la cabeza.” Suele utilizarse para advertir que la política y la corrupción se filtran de arriba abajo en una organización, pero también podría emplearse para describir el efecto de una mala actitud en la franja superior de cualquier equipo, sea grande o pequeño. Finalmente, todos acaban infectados.

El estado de ánimo del líder es, a falta de una palabra mejor, contagioso. La dinámica es bien conocida: el jefe optimista que siempre muestra un talante positivo suele acabar dirigiendo un equipo o una organización compuestos de gente optimista con un talante positivo. Una persona desabrida y pesimista acabará con un grupo infeliz todo para él.

Y los grupos infelices Io tienen crudo para triunfar.

Obviamente, en ocasiones hay buenos motivos para el desánimo. La economía va mal, la competencia es brutal… De hecho, las razones son muchas y el trabajo puede hacerse muy difícil.

Sin embargo, es responsabilidad del líder frenar la tendencia gravitatoria al negativismo. No me refiero a endulzar los desafíos a los que se enfrenta el equipo, sino a mostrar una actitud enérgica y resolutiva respecto a cómo superarlos. Significa que el líder sale de su despacho y se mete en la piel de su personal, se interesa realmente en lo que hacen sus empleados y en cómo les va, mientras se enfrentan unidos a los desafíos.

Quizá no seamos muy propensos a crear tales lazos emocionales; así sucede con muchas personas. He visto a algunos buenos líderes dirigir sus negocios manteniendo el personal a distancia. Mostraban valores adecuados, como sinceridad y rigor, y obtenían buenos resultados.

Pero si no podían ponerse en la piel de sus empleados, algo se perdía. El trabajo era sólo trabajo.

La actitud correcta podría haberlo convertido en mucho más. El líder hace suya dicha actitud.

REGLA 4.

Los líderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor.

Para algunas personas, convertirse en líder es un verdadero viaje al poder. Les complace controlar al personal y la información. Por este motivo guardan secretos, apenas revelan lo que piensan del personal y su rendimiento, y también se guardan para sí lo que saben acerca del negocio y su futuro.

Este comportamiento, sin duda, establece al jefe como líder, pero merma la confianza del equipo.

¿Qué es la confianza? Podría ofrecer la definición de un diccionario, pero se sabe lo que es cuando se siente. La confianza existe cuando los líderes son transparentes, sinceros y mantienen su palabra. Así de sencillo.

El personal siempre debe saber dónde se encuentra en términos de rendimiento. Debe saber cómo va el negocio. En ocasiones las noticias no son buenas (quizá vaya a haber despidos inminentes) y cualquier persona normal preferiría no transmitirlas. Pero es necesario combatir el impulso de maquillar o endulzar los mensajes difíciles, o se  pagará con la pérdida de confianza y energía del equipo.

Los líderes también establecen la confianza dando reconocimiento a quien lo merece. Nunca se aprovechan de su personal, robándoles una idea y haciéndola pasar por propia. No interpretan el doble juego de ser amables con sus superiores y tratar mal a sus subordinados, porque son lo bastante seguros y maduros para saber que el éxito de su equipo les dará reconocimiento, y más a corto que a largo plazo. En las malas épocas, los líderes se hacen responsables de lo que ha ido mal; en las buenas, comparten generosamente los elogios con sus empleados.

Cuando alguien se convierte en líder, en ocasiones siente el impulso de afirmar: “Mirad lo que he hecho.» Si el equipo hace un trabajo excelente, es normal desear parte del reconocimiento para uno mismo.

A fin de cuentas, el líder es quien dirige el espectáculo. Es quien firma los cheques, por lo que el personal escucha todas sus palabras (o finge hacerlo) y le ríe rodas las bromas (o simula hacerlo). En algunas empresas, ser el jefe implica tener una plaza de aparcamiento especial o volar en primera clase. Es muy fácil que tales privilegios se suban a la cabeza. Es muy fácil sentirse alguien importante.

Un líder no debe permitir que eso suceda.

Debe recordar que cuando le nombraron líder no le dieron una corona, sino la responsabilidad de sacar lo mejor de otros. Por dicho motivo, el personal necesita confiar en él. Y así será, siempre que el líder se muestre sincero con sus empleados, les alabe en público cuando lo merezcan y no pierda contacto con la realidad.

REGLA 5.

Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en sus instintos

Por naturaleza, algunas personas son dadas al consenso; desean que todo el mundo las quiera.

Estas conductas pueden complicar la vida a un líder porque, independientemente de dónde trabaje o qué haga, en ocasiones deberá tomar decisiones difíciles: despedir a un miembro del personal, reducir el capital destinado a un proyecto o cerrar una fábrica.

Es evidente que las decisiones difíciles engendran quejas y resistencia. El trabajo del líder es escuchar y explicarse  con claridad, pero seguir adelante. No debe extenderse en explicaciones ni intentar persuadir con lisonjas.

No se es líder para ganar concursos de popularidad, sino para dirigir. No es necesario hacer camp aña; ya hemos sido elegidos.

En ocasiones, tomar una decisión es difícil no por su impopularidad, sino por tratarse de una resolución que surge del instinto, no de la razón.

Se ha escrito mucho sobre el misterio del instinto, pero en realidad no es más que una pauta de reconocimiento. Hemos presenciado Io mismo en tantas ocasiones que ya sabemos lo que sucederá  en una determinada. Tal vez los hechos sean incompletos o los datos estén limitados, pero la situación resulta muy familiar.

Un líder se enfrenta constantemente a lo que le dicta su instinto. Se le pide que invierta en un nuevo edificio de oficinas, por ejemplo, pero cuando visita la ciudad ve grúas por todas partes. Los números son perfectos, le repiten, pero la situación le resulta familiar. Sabe que la saturación está a la vuelta de la esquina y que la inversión “perfecta” acabará teniendo un valor de sesenta centavos el dólar. No tiene pruebas, pero lo siente en las entrañas.

Así pues, ha de anular el negocio, aunque moleste a muchas personas.

Las peores decisiones instintivas suelen relacionarse con la contratación de personal. Se presenta un candidato que lo tiene todo. Su currículum es perfecto: ha cursado estudios en escuelas prestigiosas y cuenta con una experiencia fabulosa; su entrevista es impresionante: estrecha la mano con firmeza, mantiene buen contacto visual, formula preguntas inteligentes, etc. pero el líder siente que algo no encaja. Quizás el candidato ha cambiado de empresa con excesiva frecuencia, ha desempeñado demasiados trabajos en pocos años sin una explicación plausible; o su energía parece excesiva, frenética; o un jefe anterior habla maravillas de él, pero no parece sincero…

Su intención le dice entonces: “Si notas de nuevo esa sensación de prevención en el estómago, no lo contrates.”

Si alguien es nombrado líder es porque ha visto más y ha acertado más veces. Por tanto, debe escuchar su instinto. Intenta decirte algo.

REGLA 6.

Los líderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya en el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.

Cuando se es un colaborador individual, hay que tener todas las respuestas. Ése es su trabajo: ser un experto, el mejor en su campo, quizás incluso la persona más inteligente de la sala.

El trabajo del líder es tener todas las preguntas. Debe sentirse increíblemente cómodo pareciendo la persona más estúpida de la reunión, Toda conversación que mantenga sobre una decisión, una propuesta, una información de mercado, debe estar saturada de preguntas similares a: “¿Y si…?”; “¿Por qué no?” o “¿Cómo?”

Cuando en 1963 me nombraron director por primera, vez, me hice cargo de una start-up que salió al mercado mediante una gran iniciativa de fuerza de ventas. Sabía que el personal externo no nos prestaba la atención suficiente, por lo que todos los fines de semana me llevaba a casa las copias de los informes de ventas que se rellenaban con cada visita de un cliente; toda una montaña de papeles. Los lunes me convertía en un pesado que realizaba una ronda de llamadas y preguntaba al personal de ventas o al director de la planta todo lo que no entendía. ¿Por qué, por ejemplo, se ofrecía a un cliente el precio especial de los grandes compradores cuando sólo adquiría pequeños lotes? ¿Por qué otro cliente recibía un producto con taras?

Gracias a estas Preguntas, el equipo de ventas dio la atención requería a nuestro producto y también conseguí entender mejor cómo éste se vendía.

Sin embargo, Preguntar no es suficiente. También hay que asegurarse de que las preguntas sean fuente de debate y planteen temas que se conviertan en actos.

Nunca hay que olvidar que, sólo por ser el líder, va a hacerse todo lo que digamos.

Ése fue el caso a principios de la década de 1990, cuando me obsesioné con la idea de una máquina de resonancia magnética más amplia. Todos aquellos a quienes se les haya practicado una resonancia, sabrán de lo que hablo. El procedimiento consiste en tumbarse sobre la espalda y ser deslizarlo al interior de un túnel que funciona como campo magnético.

En aquellos días el túnel (o tubo, como se le llamaba entonces) era muy estrecho y los pacientes sufrían claustrofobia durante la prueba, que duraba unos cuarenta minutos. Se rumoreaba que Hitachi iba alcanzar una máquina con un túnel mucho más ancho, pero algunos miembros de nuestro negocio médico desdeñaron el producto. Los hospitales nunca aceptarían las imágenes de baja calidad que ofrecían esas máquinas de tubos tan amplios, afirmaron.

Puesto que yo me había sometido a una resonancia magnética, no estaba convencido: sabía que, en efecto, aquella máquina producía claustrofobia. Siempre que surgía la oportunidad, sugería al equipo médico que se replantease la situación. ¿Seguro que los hospitales no estaban dispuestos a perder calidad de imagen para ofrecer más comodidad al paciente, sobre todo en procedimientos simples como la exploración de codos o rodillas? ¿Y la tecnología? ¿No acabaría por mejorar la calidad de las imágenes?

Como respuesta, el equipo médico utilizó la evasiva más manida del mundo de los negocios, «Lo estudiaremos”, me aseguraron una y otra vez. Pero no lo hicieron. Me consideraban un ignorante, un pesado, y solo intentaban hacerme desistir.

Un año después, Hitachi presentó una máquina de tubo ancho y captó una parte significativa del mercado. Tardamos dos años en alcanzarlos.

Con esta historia, lo último que pretendo es hacerme pasar por un héroe. Más bien todo lo contrario.

Tendría que haber sido mucho más pesado. En realidad, debería haber insistido para que se invirtieran recursos en el desarrollo de nuestra propia máquina de tubo ancho. Al final, lo único que me quedó fue pensar «lo sabía» y querer decirles “os lo advertí”.

Ambas sensaciones de nada sirven. Sin embargo, he comprobado que muchos líderes consideran que haberlo sospechado les absuelve de la responsabilidad cuando las cosas van mal. Años atrás solía verme a menudo con un conocido director general. Siempre que su compañía aparecía en las noticias por haber cometido algún error, él comentaba lo mismo: “Lo sabía.” Por algún motivo, eso le hacía sentirse mejor, pero ¿qué más daba?

En un momento u otro de nuestras carreras, todos hemos sido culpables de ostentar esa percepción retrospectiva. Es un pecado terrible. Si no nos cercioramos de que nuestras preguntas y preocupaciones se responden con actos, éstas no cuentan para nada.

A nadie le gusta verse cuestionado meticulosamente. Es muy molesto creer en un producto o entrar en la sala con una presentación magnífica y que el jefe se dedique a desmoralizarlo a uno con sus preguntas.

Pero ése es su trabajo. El líder desea mayores y mejores soluciones. Las preguntas, el debate saludable, las decisiones y la acción conducirán hasta ellas.

REGLA 7.

Los líderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuado.

Las compañías triunfadoras fomentan las decisiones arriesgadas y el aprendizaje.

Sin embargo, con frecuencia ambos conceptos se fomentan de palabra y poco más. Demasiados jefes exhortan a sus empleados a que prueben algo nuevo, para luego reprenderlos cuando fallan. Y son muchísimos los que sólo aceptan lo que proviene del interior de su negocio, de espaldas a un posible aprendizaje exterior.

Si se desea que el personal experimente y amplíe sus ideas, hay que fomentarlo con el ejemplo.

Considérese la toma de riesgos. El líder puede crear una cultura que la acoja admitiendo los propios errores y hablando de lo que ha aprendido de ellos.

He explicado incontables veces mi primer gran error (que fue mayúsculo): la explosión de una planta piloto en Pittsfield, Massachusetts, en 1963. Estaba al otro lado de la calle, en mi despacho, cuando se originó la explosión, provocada por una chispa que prendió un gran tanque de solución volátil. Se produjo un gran estruendo y, acto seguido, placas del techo y esquirlas de cristal  volaron por todas partes. El humo cubrió la zona por completo. Afortunadamente no hubo heridos.

A pesar del calibre de mi error, el superior de mi jefe, un antiguo profesor del Instituto de Tecnología de Massachusetts llamado Charlie Reed, no me crucificó, Por el contrario, su investigación, amable y científica, de las razones del incidente me enseñaron no sólo a mejorar nuestro proceso de fabricación sino, más importante, cómo tratar a alguien que está abatido.

No fue el único error de mi carrera; cometí muchos otros. Compré el banco de inversión Kidder Peabody (una operación desastrosa, debido a su diferente cultura de empresa) y realicé numerosas contrataciones equivocadas, por nombrar sólo dos.

Estas experiencias no eran para sentirse orgulloso, pero hablé abiertamente de ellas para demostrar que correr riesgos y equivocarse no es terrible, siempre que se aprenda de los errores.

No es necesario sermonear o adoptar un tono sombrío cuando se halla de los propios errores. En realidad, cuanto más sentido del humor se ponga al hablar de ellos, más entenderán las personas que las equivocaciones no son fatales.

También el líder necesita aprender, ser el jefe no implica ser la fuente de todo conocimiento. Siempre que descubría una mejor práctica de otra empresa que me parecía interesante, al regresar a General Electric expresaba mi agrado de forma quizás algo exagerada, con la intención de que el personal captase mi entusiasmo por la idea.

Se puede (y se debe) aprender de los demás. Como se recordará, un ejecutivo de chicago me preguntó cómo podía evaluar a subordinados que le superaban en inteligencia. Mi respuesta fue: “Aprenda de ellos. En el mejor de los casos posible, todo su personal debería ser más inteligente que usted. Eso no significa que no pueda dirigirlos.”

No hay edicto en el mundo que incite a la gente a arriesgarse o a invertir tiempo en aprender. En la mayoría de los casos, la ecuación riesgo-recompensa no es lo bastante obvia.

Si se desea cambiar esta situación, hay que servirse del propio ejemplo. Tanto el líder como su equipo disfrutarán del ambiente emocionante que se crea y de los resultados conseguidos.

REGLA 8. Los líderes celebran los triunfos.

¿Por qué las celebraciones ponen tan nerviosos a los directivos?

Quizá celebrar una fiesta no parezca profesional, o al jefe le preocupe no aparentar seriedad ante los poderes fácticos, o tema que, si la felicidad reina en la oficina, el personal rinda menos en el trabajo.

Sea cual sea el motivo, en el trabajo no se celebra lo suficiente, independientemente del país. Cuando viajo, suelo preguntar a los asistentes a mis conferencias si han reconocido los logros (sean grandes o pequeños) de su equipo el año anterior. No me refiero a esas pomposas fiestas montadas por la compañía que todos detestan, en las que el equipo se ve obligado a pasar una velada de diversión forzosa en un restaurante, cuando preferirían haberse quedado en sus casas. Me refiero a enviar al equipo a Disneylandia con sus familias, o regalar a cada miembro dos entradas para un importante espectáculo de Nueva York, y obsequiarles  con un nuevo iPod.

Sin embargo, cuando pregunto si se celebran los buenos resultados, casi nadie levanta la mano.

Tampoco General Electric era inmune al fenómeno. Durante veinte años insistí en la importancia de las celebraciones; a pesar de todo, durante mi último viaje a Crotonville como director general, pregunté a la centena de gerentes si celebraban lo suficiente con sus unidades y, aun sabiendo lo que deseaba oír, menos de la mitad de los presentes respondió afirmativamente.

Es una oportunidad perdida. La celebración hace que el personal se sienta triunfador y crea una atmósfera de reconocimiento y energía positiva. Es impensable que el equipo vencedor de las Series Mundiales no lo celebre salpicando a todos con champán. Sin embargo, las compañías logran constantes triunfos y, a lo sumo, se celebran con una palmadita de reconocimiento.

El trabajo es una parte demasiado importante de la vida para no reconocer los momentos de éxito. Hay que atrapar tantos como se pueda y subrayar su importancia. Si el líder no lo hace, nadie lo hará.

Conclusión

No existe una fórmula fácil para ser un líder. Ojalá la hubiese.

El liderazgo es un desafío compuesto de equilibrios, responsabilidades y presión.

No obstante, los buenos líderes existen… y además se presentan en gamas muy variadas. Los hay tímidos y los hay pomposos; los hay analíticos y los hay impulsivos. Algunos se muestran muy severos con su equipo, otros son más protectores. Si se consideran de forma superficial, es muy difícil encontrar cualidades comunes entre ellos.

Pero si se observan con más profundidad, se verá que los mejores se interesan apasionadamente por su equipo, por su desarrollo y sus éxitos. También se comprobará que son personas que se sienten bien consigo mismas: reales, sinceras, íntegras, optimistas y humanas.

Se me pregunta con frecuencia si un líder nace o se hace. La respuesta es que ambas cosas. Algunas características, corno el coeficiente intelectual o la energía, parecen innatas. Otras, como la confianza en uno mismo, se aprenden en el seno familiar, la escuela o el deporte. Algunas más se asimilan en el trabajo, mediante la experiencia iterativa: intentar algo, hacerlo mal y aprender de ello, o hacerlo bien y lograr la confianza necesaria para hacerlo de nuevo, sólo que mejor.

Para la mayoría de nosotros, el liderazgo se produce el día en que los convertimos en jefes y las reglas cambian.

Antes, el trabajo era una cuestión personal.

Ahora, es una cuestión de todo un equipo.