AHORA TOCA ARMARSE de paciencia, pues me dispongo a hablar de la misión y los valores.

Digo esto porque ambos términos se encuentran entre los más abstractos, utilizados y malinterpretados del mundo de los negocios. Cuando hablo en público, se me pregunta por ellos con frecuencia, en general con cierto grado de pánico en cuanto a su verdadero significado e  importancia. (Una vez me preguntaron en Nueva York si podía definir la diferencia entre una misión y un valor, así como explicar qué diferencia implicaba tal diferencia.) Las escuelas de negocios añaden más confusión al obligar a los estudiantes a redactar regularmente declaraciones de misión y debatir valores, una práctica incluso más fútil por llevarse a cabo en el vacío. Muchas compañías hacen lo mismo con sus altos directivos, con el objeto de colgar una placa llena de nobles intenciones en el vestíbulo de la empresa.

Con demasiada frecuencia, estos ejercicios desembocan en un conjunto de tópicos que sólo consiguen dejar a los empleados desorientados o sumidos en el cinismo. ¿Quién no ha oído una declaración de misión como: “La empresa XYZ valora la calidad y el servicio” o “La compañía tal y tal está orientada al cliente» ? ¡Díganme qué empresa no valora la calidad y el servicio, o no se centra en sus clientes! Y todos conocemos alguna empresa que ha invertido incontables horas debate emocional en declarar valores que, a pesar de las buenas intenciones, parecen extraídos de un manual de virtudes generales: «Integridad, calidad, excelencia, servicio y respeto.» ¡Toda empresa decente adopta estas premisas! Con franqueza, la integridad es sólo el billete de entrada al partido. No debería permitirse el acceso a la cancha a quien no la lleve en la sangre.

Por el contrario, una buena declaración de misión y un buen conjunto de valores son tan reales y concretos como una bofetada en pleno rostro. La misión anuncia exactamente la dirección por la que se avanza y los valores describen el comportamiento que nos llevará hasta allí. Por cierto, me agradaría abandonar el término “valores, en favor del más simple “conducta”, pero, para adecuarme a la tradición, me ceñiré a la terminología habitual.

PRIMERO LA MISIÓN…

Según mi experiencia, una declaración eficaz de misión responde básicamente a una pregunta: «¿Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?»

No responde a: “¿Por qué éramos tan buenos en los viejos tiempos?”, ni tampoco a: «¿Cómo podemos describir este negocio para no molestar a ninguna unidad o división, ni a ningún alto ejecutivo?”

Por el contrario, la pregunta «¿Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?” es determinante. Requiere que las empresas tomen decisiones respecto a personas, inversiones y otros recursos, y les evita caer en la rampa de otras declaraciones de misión: asegurar que se será todo para todos en todo momento. La pregunta obliga a la empresa a describir sus grandezas y sus miserias, para determinar en qué punto de la escena competitiva deben situarse a fin de obtener beneficios.

Si, beneficios; eso es lo esencial.  Incluso la compañía de helados con sede en Vermont Ben & Jerry’s, a pesar de toda su filosofía hippy y ecologista, cuenta con “crecimiento rentable” e “incrementar el valor para las partes interesadas” como elementos de su declaración de misión de tres partes, ya que sus ejecutivos saben que los objetivos sociales  del mundo sólo tienen opción si van acompañados del éxito financiero.

Esto no implica que una misión no pueda ser atrevida o ambiciosa. Ben & Jerry’s, por ejemplo, quiere vender «helados y mezclas eufóricas cien por cien naturales» y «mejorar la calidad de vida local, nacional e internacional”. Este tipo de lenguaje es magnífico, pues posee la capacidad de animar y motivar al máximo.

En última instancia, una declaración de misión eficaz equilibra lo posible y lo imposible. Ofrece a las personas una dirección clara respecto a la obtención de beneficios y la inspiración precisa para hacer que se sientan parte de un Proyecto grande e importante.

Tómese  como ejemplo la misión de General Electric. Desde 1981 hasta 1995 afirmamos que íbamos a ser “la empresa más competitiva del mundo”;  para lograrlo, debíamos situarnos en el primer o segundo puesto de todos los mercados, reformando, vendiendo o cerrando aquellos negocios que, por su bajo rendimiento, no pudiesen mantenerse en tales puestos. Lo que esta misión significaba o suponía no dejaba lugar a dudas. Era específica y descriptiva, sin abstracciones. También era ambiciosa, dadas sus aspiraciones internacionales.

Dicha misión surgió de un cúmulo de  circunstancias. En primer lugar, en una época en que la estrategia empresarial solía guardarse en un sobre en las más altas instancias y cualquier información sobre la misma era producto de rumores internos, nosotros hablamos abiertamente de qué negocios ya ocupaban los primeros puestos del mercado y cuáles debían reestructurarse de inmediato o cerrar. Esta franqueza conmocionó el sistema, pero obró maravillas para que la misión se hiciese real para nuestro personal. Quizá la odiasen cuando se vendieron algunos negocios, pero comprendieron los motivos.

Una declaración de misión eficaz equilibra lo posible y lo imposible.

Establecer la misión es una responsabilidad de la alta dirección. Una misión no puede, y no debe, delegarse en nadie más que en aquellos que, en última instancia, rendirán cuentas de ella.

Asimismo, insistimos en el tema de la misión constantemente, en cualquier reunión, fuese grande o pequeña. Toda decisión o iniciativa se relacionaba con ella. Recompensamos en público a todo aquel que la impulsara y despedimos a los que no la aceptaban, fuesen cuales fuesen los motivos, por lo general, nostalgia de “los viejos tiempos».

Habría sido posible proponer una misión totalmente distinta para General Electric. Digamos que, tras haber debatido y analizado en profundidad la tecnología, la competencia y los clientes, habríamos decidido que queríamos convertirnos en el diseñador mundial más innovador de productos eléctricos. O que el camino más rentable era globalizar rápidamente rodos los negocios que poseíamos con independencia de su posición en el mercado.

Cualquiera de estas misiones habría hecho que General Electric tomase un camino distinto al escogido. Habrían requerido, por ejemplo, la venta o la compra de otros negocios, o la contratación o el despido de otras personas. Sin embargo, técnicamente no tengo nada que reprocharles como misiones. Son concretas y específicas. Sin duda, la misión referida a los productos eléctricos habría sido recibida con alivio por la mayoría del personal de General Electric; a fin de cuentas, eso es lo que casi todos creían que era. A buen seguro, la misión centrada en la globalización habría alarmado a otros: los cambios repentinos suelen producir ese efecto.

Una última consideración acerca de las misiones, referida a su creación: «¿Cómo surgen?”

No es una cuestión de profundas reflexiones. La idea puede surgir de cualquier departamento o área, y es importante escuchar a las personas inteligentes, cualquiera que sea su puesto en la empresa. Sin embargo, establecer la misión es una responsabilidad de la alta dirección. Una misión no puede, y no debe, delegarse en nadie más que en  aquellos que, en última instancia, rendirán cuentas de ella.

En  realidad, una misión es el momento determinante en el liderazgo de una empresa. Es la verdadera prueba de su razón de ser.

… Y DESPUÉS LOS VALORES

Como ya se ha mencionado, los valores son sólo conductas; específicos, reales y tan descriptivos que dejan poco espacio a la imaginación. El personal debe ser capaz de usarlos como órdenes de movilización porque son el «cómo» de la misión, el medio para lograr el fin: ganar.

A diferencia  de la creación de la misión, todo aquel que trabaja en la empresa debería opinar acerca de los valores. Posiblemente sea un proceso algo caótico; no importa. En las pequeñas empresas, todos pueden participar del debate mediante diversas reuniones. Las grandes organizaciones entrañan mayores dificultades. Sin embargo, es posible utilizar reuniones de amplio alcance o sesiones de formación para lograr la mayor discusión personal posible, así como ampliar la participación mediante la intranet.

Conseguir la mayor participación es esencial, pues es una fuente de inspiración e ideas y, al final del proceso, implica un nivel mucho de aceptación.

En realidad, el proceso de creación de valores debe ser iterativo. El equipo ejecutivo puede crear la primera versión, que será únicamente eso, un borrador. Todo el personal de la organización deberá examinar, una y otra vez, ese documento, y el equipo ejecutivo no habrá de inmiscuirse; sólo así se creará un ambiente en que las personas se sientan obligadas a contribuir.

No obstante, en aquellas compañías donde se castiga a los empleados que toman la palabra, este método para desarrollar valores no funcionará. Lo comprendo y, mientras se permanezca en tal empresa, habrá que vivir con la placa de nobles intenciones colgada en el vestíbulo.

Pero si se forma parte de una empresa que aprecia el debate (que son muchas), es imperdonable no contribuir al proceso. Todos los que desean valores y conductas que comprendan y puedan seguir tienen que defenderlos públicamente.

LA IMPORTANCIA DE LA CONCRECIÓN

Durante mis primeros tiempos como director general, también pequé de defender valores excesivamente vagos y crípticos. Por ejemplo, en 1981 escribí en el informe anual que los líderes de General Electric “se enfrentan a la realidad», “viven una cultura de la excelencia” y “sienten la pertenencia”. Estos tópicos sonaban bien, sin duda, pero estaban muy lejos de describir conductas reales.

En1991 habíamos progresado mucho. A lo largo de los tres años anteriores, más de cinco mil empleados habían participado, en mayor o menor medida, en el desarrollo de nuestros valores. El resultado era mucho más concreto. Lo imprimimos en tarjetas plastificadas, para llevar en la cartera. El texto incluía imperativos como “Actúa sin imponerte limites: busca y aplica siempre las mejores ideas, independientemente de su origen”; “Sé intolerante con la burocracia”, o «Contempla el cambio por la oportunidad de crecimiento que supone”.

Algunas de estas conductas, por supuesto, requerían de explicaciones e interpretaciones posteriores. Y, por aquel entonces, lo hicimos mediante reuniones, durante las evaluaciones y ante la máquina de refrescos.

Desde que dejé General Electric he advertido que podríamos haber llevado la discusión sobre valores y conductas mucho más lejos. En 2004, vi cómo Jamie Dimon y Bill Harrison trabajaban juntos para desarrollar los valores y conductas de la nueva compañía surgida a raíz de la fusión de Bank One y JPMorgan Chase. El documento que utilizaron para iniciar el diálogo provenía de Bank One, y en él se enumeraban valores y sus conductas correspondientes con una precisión nunca vista hasta entonces.

Tómese el valor: “Tratamos a los clientes como nos gustaría que nos tratasen a nosotros.” Es bastante tangible, pero Bank One había identificado las diez o doce conductas que hacen dicho valor real y posible. He aquí algunas de ellas:

[unordered_list style=»star»]

• No permitir nunca que los conflictos por los beneficios de un departamento se interpongan en lo que es justo para el cliente.
• Ofrecer a los clientes un trato bueno y justo. Lograr unas excelentes relaciones con el cliente lleva tiempo. No intentar maximizar los beneficios a corto plazo a costa de tales relaciones duraderas.
• Buscar siempre el modo de facilitar los negocios con nosotros.
• Comunicarse a diario con los clientes. Mientras nos hablan, no pueden estar haciéndolo con la competencia.
• Nunca olvidarse de dar las gracias.

[/unordered_list]

Otro valor de Bank One era: “Intentamos ser el proveedor de más bajo coste mediante operaciones eficaces e importantes.» Entre las conductas prescritas se encontraban:

[unordered_list style=»star»]

• Cuanto más ligero, mejor.
• Eliminar burocracia.
• Reducir gastos siempre que sea posible.
• Las operaciones deben ser rápidas y simples.
• Valorar el tiempo de los demás.
• Invertir en infraestructura.
• Conocer nuestro negocio mejor que nadie. No necesitamos asesores que nos digan lo que debemos hacer.

[/unordered_list]

Es comprensible que este nivel de detalle parezca abrumador e incluso doctrinario. Cuando vi por primera vez el documento de valores y conductas de Jamie, cinco folios a un solo espacio, casi me caí de la silla. Sin embargo, al leerlo advertí su eficacia y su fuerza.

Tras escuchar, en estos últimos años, las historias que me han contado empleados de todo el mundo, estoy convencido de que ser muy específico en cuanto a valores y sus consiguientes conductas nunca está de más.

Y DE FOMENTARLOS

La claridad en los valores y las conductas de nada sirve si éstos no se fomentan. Para conseguir que los valores tengan un significado real, las empresas deben recompensar a las personas que los siguen y “castigar” a quienes no lo hacen. De esta forma, el éxito será mucho más fácil.

Lo afirmo porque siempre que, con independencia de su eficacia, solicitamos el despido de algún directivo que no seguía nuestros valores (y así dijimos públicamente), la organización respondió muy bien. En las encuestas anuales realizadas a lo largo de una década, los empleados afirmaron que éramos una empresa que vivía sus valores con creciente intensidad, por lo que las personas también se sentían comprometidas a seguirlos. Y mientras los niveles de satisfacción de nuestros empleados mejoraban, también lo hicieron nuestros resultados financieros.

Y, PARA TERMINAR, DE LA CONEXIÓN

Una misión concreta es fundamental, como también lo son unos valores que describan conductas específicas. No obstante, para que la misión y los valores de una empresa operen juntos como una proposición orientada al triunfo, deben reforzarse mutuamente.

Aunque parece evidente que los valores deben apoyar la misión, es muy fácil que éste no sea el caso. La falta de conexión entre las partes que forman la estructura de la empresa suele ser más una falta por omisión que de comisión, pro ocurre con frecuencia.

Por lo general, la misión y los valores de una empresa se bifurcan debido a las pequeñas crisis de la vida cotidiana empresarial. Un competidor reubica su sede en nuestra ciudad y baja los precios; nosotros hacemos lo mismo, minando así la misión de ofrecer un servicio excepcional al cliente. O, si sobreviene un cambio desfavorable de coyuntura, se limita el presupuesto publicitario, olvidando que la misión consistía en mejorar y proyectar la marca de la empresa.

Aunque estos ejemplos pueden parecer de escasa importancia o sólo temporales, si no se les presta atención acaban dañando a la compañía y, en el peor de los casos, pueden destruir literalmente un negocio.

Ésta es mi interpretación de lo sucedido en Arthur Andersen y Enron.

Por lo general, la misión y los valores de una empresa se bifurcan debido a las pequeñas crisis de la vida cotidiana empresarial.

Arthur Andersen se fundó hace casi un siglo con la misión de convertirse en la auditoría más respetada e íntegra del mundo. Era una empresa que se enorgullecía de tener el valor de decir no) aunque implicase perder un cliente. Logró cumplir su misión contratando a los revisores de cuentas más capacitados e íntegros y premiándolos por realizar un trabajo que, con toda justicia, hizo que se labraran la confianza de corporaciones y reguladores de todo el mundo.

Entonces llegó el boom de la década de los ochenta y Arthur Andersen decidió iniciar una consultoría: era en este sector donde reinaba el mayor entusiasmo, por no mencionar las mayores cantidades de dinero. La compañía empezó por contratar a más revisores de cuentas y pagarles los sueldos cada vez más elevados que exigía la industria consultora. En 1989 la firma se separó en dos divisiones, Arthur Andersen y Andersen Consulting, ambas bajo el paraguas corporativo denominado Andersen Worldwide.

Más que valorar la escrupulosidad, las consultorías suelen fomentar la creatividad y premiar la conducta de ventas agresiva, en que se lleva al cliente de un proyecto a otro. En la década de los noventa en concreto, la industria consultora tuvo una mentalidad realmente agresiva y la parte contable de Andersen sufrió su influencia. Algunos de sus contables se dejaron llevar por el momento y olvidaron los valores del sector auditor que les habían guiado hasta entonces.

Durante gran parte de esa década, Arthur Andersen fue una firma en guerra consigo misma. La división consultora subvencionaba la auditoría con bastante desagrado, mientras que la auditoría no estaba satisfecha con la arrogancia de los consultores. En tales circunstancias, era imposible responder a preguntas como: “¿Cuál es nuestra misión?”, «¿Qué valores son los más importantes?”  o “¿Cómo debemos comportarnos?” Según el bando de la firma al que se debiese fidelidad, se obtendría una respuesta distinta, por lo que los asociados terminaron llevándose mutuamente a juicio para averiguar cómo dividir los beneficios de la empresa.

Finalmente, en 2002 la compañía se vino abajo debido, en gran medida, a la desconexión entre su misión y sus valores.

Una dinámica muy parecida explica la quiebra de Enron.

En su vida anterior, Enron era una simple y terrenal empresa de gasoductos; todos los empleados se centraban en llevar gas del punto A al punto B de forma rápida y barata, una misión que cumplían a la perfección gracias a su experiencia en fuentes y distribución de energía.

Entonces, al igual que en Arthur Andersen, la compañía cambió su misión. A alguien se le ocurrió convertirla en una empresa de comercialización. El objetivo era, una vez más, lograr un crecimiento lo más rápido posible.

En Arthur Andersen, auditores ataviados con viseras de contable se encontraron de pronto compartiendo despacho con ejecutivos vestidos de Armani. También en Enron (de nuevo, en lenguaje figurado) los empleados con mono de trabajo compartieron repentinamente ascensor con ejecutivos ataviados con tirantes.

La nueva misión de Enron se centró primero en comerciar con gas y después en comerciar con lo que fuese. Probablemente fue un cambio emocionante, pero nadie se detuvo a pensar y difundir los valores y las conductas correspondientes que apoyarían tamaña empresa. La mesa de negociaciones pasó a convertirse en el lugar de referencia y la generación de los gasoductos quedó arrinconada. Lamentablemente, no se instituyeron Procesos para controlar a los tipos de tirantes.  Y fue en este contexto –de falta de contexto—donde se produjo la quiebra de Enron.

Como en el caso de Arthur Andersen,  esta historia de falta de conexión entre misión y valores termina con la pérdida de empleo para miles de personas inocentes. Toda una tragedia.

CONCLUSIÓN

Este capítulo se iniciaba con la observación de que en los negocios se habla mucho de misión y valores, pero con frecuencia se trata más de palabras que de actos. Nadie quiere que sea así, pero el carácter algo pretencioso e impreciso de ambos términos parece hacerlo irremediable.

Sin embargo, hay mucho que perder en incumplir la misión establecida o no concretar los valores. No me refiero a que cualquier compañía pueda hundirse como sucedió con Arthur Andersen o Enron; éstos son ejemplos extremos de un colapso total de misión y valores. Pero sí afirmo que una empresa no llegará a alcanzar todo su potencial si por toda directriz tiene una placa de bonitos tópicos colgada en el vestíbulo.

Definir una buena misión y desarrollar valores que la apoyen lleva tiempo y exige compromiso. Requiere participar en largas y reñidas reuniones de las que nos gustaría marcharnos; atender discusiones por correo electrónico cuando preferiríamos centrarnos en nuestro verdadero trabajo; implica momentos dolorosos en que habrá que despedir a personas de nuestro agrado, pero que no entienden la misión ni siguen sus valores. En días como éstos, tal vez nos gustaría que la misión y los valores fueran vagos y genéricos.

Pero no pueden serlo.

Debemos invertir el tiempo y la energía necesarios. Hay que hacerlos reales.