Platón escribió que la mayor parte del aprendizaje consiste en redescubrir lo que ya sabemos. Buena parte de lo que estamos «aprendiendo» hoy, sobre nosotros mismos y sobre el trabajo en equipo, es algo que ya sabemos a nivel de intuición. La historia de la humanidad nos indica que el equipo es uno de los instintos más primordiales y básicos del ser humano.

¿Qué es un equipo?

Para responder a esta pregunta, creí que sería importante oír lo que tiene que decir una organización que ha dedicado seriamente su tiempo y su energía a crear el trabajo en equipo entre sus vendedores: Baxter Healthcare, Inc. Esta compañía se encuentra reorganizando su fuerza nacional de ventas en equipos enfocados hacia los clientes hospitalarios e industriales. Una de las personas encargadas de investigar el tema de los equipos es Frank Lafasto, vicepresidente de recursos humanos y desarrollo de Baxter. Frank ha trabajado con más de mil equipos de personas durante los últimos veinte años. Su labor ha sido fundamental para ayudar a Baxter a comprender los equipos e implantarlos en su fuerza nacional de ventas.

Frank define el trabajo en equipo como el esfuerzo colectivo dirigido a una misma meta. El equipo se puede componer de dos personas o de treinta. Puede constar solamente de vendedores, o ser una mezcla de todas las funciones. La cohesión del equipo no está en la descripción de los cargos sino en la unidad de propósito, la meta común.

¿Qué hacen los equipos?

¿Qué cosa hace un equipo que lo diferencie del mismo grupo de personas cuando trabajan individualmente? Según vemos los equipos son responsables de cinco funciones:

Las primeras tres categorías se refieren a la labor compartida del equipo. Por ejemplo, un equipo de producción debe producir una cierta cantidad de “cosas” todos los días. Un equipo de ventas tiene cuotas y debe generar resultados. Estas tareas son el trabajo que el equipo tiene en común. Cuando el trabajo comienza a deteriorarse, o cuando aparecen obstáculos o problemas, el equipo pasa a su siguiente nivel de responsabilidad: resuelve los problemas. Esta actividad abarca desde el simple reconocimiento del problema hasta utilizar los procesos de gestión de calidad total para resolver problemas más complejos. Los equipos pueden solicitar ayuda y asesoría, pero son los “dueños” del problema hasta que éste se resuelva.

Frente a un problema cuya solución no es cuestión de un simple cambio, los equipos crean nuevas soluciones.

Desde el punto de vista del cliente, a veces es complicado trabajar con Baxter. Por ejemplo, los clientes reciben diversas facturas de las distintas divisiones de Baxter, lo cual puede representar un verdadero dolor de cabeza. Uno de nuestros equipos decidió resolver ese problema por iniciativa propia. Trabajó en él y, en pocas semanas, organizó un sistema para generar una sola factura consolidada para cada cliente — algo que Baxter no había podido hacer nunca.

— Joe Sfara, de ventas corporativas de Baxter Healthcare, Inc.

Las dos últimas tareas de un equipo de alto desempeño se relacionan con el desarrollo y el aprendizaje de sus miembros. El equipo de alto desempeño tiene la responsabilidad de promover el crecimiento profesional y personal de sus miembros. El equipo es el foro para la capacitación, la retroalimentación y el crecimiento. El equipo capacita a los nuevos miembros y evalúa y establece normas de desempeño y de comportamiento para todos sus miembros.

Por último, el equipo funciona como grupo de apoyo para sus miembros en lo que se refiere a su trabajo y su crecimiento. El equipo es el sitio al cual pueden recurrir en busca de ayuda, ideas y apoyo.

Un equipo totalmente funcional y de alto desempeño se mueve fácilmente entre todas las tareas y cambia de rumbo sin tropiezos. Cada una de sus responsabilidades exige destrezas diferentes y un liderazgo especial. Los equipos sanos rotan el liderazgo para depositarlo en las personas más competentes para la actividad del momento. En un equipo no se trata de quién tiene más galones en el uniforme sino de quién es la persona más calificada para cumplir la función.

Los equipos excelentes evolucionan hasta un nivel en el cual se manejan a sí mismos, son relativamente autónomos y altamente productivos. Los miembros trabajan con ahínco, y trabajan bien conjuntamente. Finalmente, “el mejor de los mejores” equipos tiene algunas características que lo hacen sobresalir por encima de los demás.
Características de los equipos de alto desempeño

Nuestra experiencia con miles de equipos laborales en Pecos River Learning Centers refuerza la conclusión de Baxter de que los equipos de alto desempeño tienen, a grandes rasgos, tres características críticas:

1. Una meta clara e inspiradora.

2. Un ambiente de confianza y respaldo.

3. Unas normas altas y una responsabilidad compartida.

Una meta clara e inspiradora

La gente necesita hacer cosas importantes. Damos lo mejor de nosotros mismos cuando realizamos actividades significativas. John Allison, presidente de BB&T, el banco innovador y altamente exitoso de Carolina del Norte, lo dice de esta manera: “Si usted no está haciendo algo importante, debe cambiar de actividad, porque la gente está aquí para trabajar en cosas importantes”.

La confianza es el fundamento

Confianza: Certeza respecto de la integridad, la fortaleza, la capacidad, la segundad, etc., de una persona o cosa.

Una meta clara e inspiradora guía al equipo y le ayuda a tener éxito en su empeño. El fundamento sobre el cual se construye todo eso es la confianza. En los equipos de alto desempeño prevalece un alto nivel de confianza.

Para un equipo, la confianza es como el suelo sano y abonado. Las plantas prosperan cuando el suelo contiene todos los nutrientes. Cuando el terreno es estéril y no hay equilibrio, no crece nada. Lo mismo sucede con los equipos. El “terreno” debe ser fértil y rico, lleno de confianza, a fin de que los equipos puedan florecer.

“La confianza se logra paso por paso, y existen además ciertos sucesos críticos que contribuyen a consolidarla: cuando uno ve a un representante que renuncia a algo en favor de otra persona, que se sacrifica por un compañero de equipo, que comienza a cambiar las cosas. No son solamente las dos personas, una que se sacrifica y la otra que recibe; son todos los demás que observan y piensan: «Esto es en serio. Realmente significa algo». Es entonces cuando la confianza despega y se comienza a ver y sentir la diferencia”.

— Joe Sfara, ventas corporativas de Baxter Healthcare, Inc.

(C) confianza = R.A.V.E.

Nosotros dedicamos mucho tiempo a ayudar a las personas a comprender y practicar la dinámica sana de los equipos y la confianza. Después les damos las herramientas que deben utilizar en el trabajo para “mejorar continuamente” sus habilidades como equipo. Enseñamos que el fundamento de la confianza se construye sobre cuatro elementos:

1. Responsabilidad. Tanto el equipo como cada uno de sus miembros asume la responsabilidad de sus actuaciones, decisiones, errores y éxitos.

2. Apoyo. Los miembros del equipo se apoyan entre sí ante los asuntos difíciles, como decir la verdad y correr riesgos.

3. Veracidad. Los miembros del equipo se comprometen y se ayudan a decir la verdad tal como cada cual la percibe. Esto se aplica en particular a las verdades impopulares.

4. Energía. Los miembros del equipo están dispuestos a dedicarle tiempo y energía al equipo. Están dispuestos a llegar tan lejos como les sea posible, con toda su energía, a fin de ayudarle al equipo a crecer y alcanzar el éxito.

Altas normas y responsabilidad

La última característica de un equipo de alto desempeño es que fija altas normas y asume la responsabilidad de ellas. Cuando la gente tiene que realizar una labor importante, adopta altas normas. El ambiente propicio y protector de un verdadero equipo anima a las personas a fijar normas y a asumir la responsabilidad, porque saben que no están solas y que está bien correr riesgos y cometer errores en el camino hacia la meta.

Dicho simplemente, los equipos hacen aflorar lo mejor de las personas. Por ejemplo, los que participan en nuestros programas al aire libre se enfrentan con retos físicos que inicialmente parecían imposibles. Sin embargo, cuando el equipo comienza a trabajar unido, para resolver el problema y crear soluciones, lo imposible pasa a ser apenas difícil. Las bombillas se encienden. A medida que avanza el día, todos se dan cuenta de que, como equipo, pueden lograr mucho más de lo que habían imaginado. Suben el tope de sus metas de desempeño. Cuando regresan al salón a abordar los problemas de la vida real, las normas de desempeño permanecen intactas.

Los equipos nos llenan de energía para dar lo mejor de nosotros, porque no queremos defraudar a nuestros compañeros. El apoyo de un equipo sano elimina el temor de parecer tontos o de cometer errores, de manera que nos sentimos más inclinados a correr riesgos. Por último, el ejemplo del alto desempeño lo recibimos de nuestros compañeros. Eso es algo contagioso.

La lección: Si se buscan personas con un alto nivel de desempeño, la clave es ponerías en el ambiente propicio de los equipos de alto desempeño.

Cuando los equipos establecen sus propias normas y metas, tienden a asumir la responsabilidad de ellas. Por ejemplo, de acuerdo con Joe Sfara, de Baxter, un equipo de ventas formado por varias divisiones fijó el objetivo de que todos los vendedores de las divisiones representadas en el equipo terminarían el año sin déficit. A fines del año, unas pocas divisiones estaban en números rojos. En ese momento, para cumplir la meta de que el año fuera exitoso para todos, el equipo completo suspendió el trabajo para concentrarse en conseguir ventas para esas divisiones.