Muchas empresas desean realizar un cambio en sus negocios pero no se atreven a hacerlo por las complicaciones, aquí te traemos 4 practicas importantes a la hora de realizarlo.

Sin duda, ya se conocerán todos los aspavientos y la vehemencia que el tema del cambio lleva consigo. Durante más de una década ha existido toda una industria dedicada al asunto, siempre siguiendo una línea muy similar: cambiar o morir.

Pues bien… es cierto.

El cambio es una parte esencial del negocio. Cambiar es imprescindible y mejor hacerlo antes de verse obligado a ello.

Lo que se oye acerca de la resistencia al cambio también es verdad. El personal odia que sus jefes anuncien «iniciativas de transformación». Vuelven a sus cubículos e inician un frenético intercambio de correos electrónicos en que expresan sus temores al respecto.

A la mayoría de las personas les molesta que su cafetería favorita cierre. Cuando el periódico londinense The Times adoptó el formato tabloide, su editor me comentó que había recibido una carta en que le preguntaban cómo se sentía por ser responsable del fin de la civilización occidental.

La gente adora lo conocido y los patrones. Se aferra a ellos. El fenómeno está tan arraigado que sólo puede atribuirse a la naturaleza humana.

Pero atribuir un fenómeno a la naturaleza humana no significa que tenga que controlarnos. Sí, gestionar el cambio puede parecer, en ocasiones, como mover una montaña; pero también es apasionante y remunerador, sobre todo cuando empiezan a verse los resultados.

Durante mis años en General Electric, siempre nos hallamos en un constante estado de cambio. La mayor parte de las empresas actuales también lo está. Es imprescindible si se quiere seguir en el juego y, por supuesto, ganar.

Dicho esto, soy muy consciente de que el cambio no es cosa fácil. A lo largo de estos últimos años, me ha sorprendido el número de personas que, en las sesiones de preguntas y respuestas, me han planteado el tema: «Mi organización necesita cambiar. ¿Cómo puedo conseguirlo, si todos quieren que las cosas sigan igual?» En estas preguntas suele haber cierto tono de desesperación.

Mi primera respuesta es otra pregunta: «¿Es usted la única persona que ve la necesidad del cambio? Si es así y no tiene cierta forma de autoridad, plantéelo y, si no llega a ninguna parte, aprenda a vivir con ello o márchese.»

Sin embargo, en situaciones menos extremas (es decir, si se tiene autoridad para actuar y también algunos apoyos) se pueden conseguir resultados.

Todo se reduce a adoptar cuatro prácticas:

1. Vincular cada cambio o iniciativa a un propósito u objetivo claro. Cambiar por cambiar es estúpido y enervante.

2. Contratar y promocionar sólo a los que crean sinceramente en el cambio y a los que estén dispuestos a asumirlo.

3. Identificar y apartar a los que se resisten al cambio, aunque su rendimiento sea bueno.

4. Prestar atención a los desastres.

Si los líderes de la empresa aplican estas prácticas con pasión y recompensan a todo aquel que las asuma, todo el alboroto inherente al cambio dejará de oírse. El cambio se convertirá en el negocio habitual: la norma. Cuando esto sucede, las montañas sí se mueven.

Yo mismo lo he presenciado y, al contrario de lo que se pretende que creamos, no sucede nada terrible.

A continuación se exponen estas cuatro prácticas con más detalle.

1. Vincular cada cambio o iniciativa a un propósito u objetivo claro. Cambiar por cambiar es estúpido y enervante.

Es desastroso que las empresas interpreten literalmente todo el rombo publicitario que rodea al cambio y se apunten a la nueva moda empresarial de turno. Se produce una sobrecarga. Algunas grandes compañías adoptan diez iniciativas de cambio distintas al mismo tiempo y corren en ocho direcciones distintas. Nada sale de estas situaciones, excepto que, para la mayoría del personal, el trabajo se siente como frenético y desorganizado.

El cambio ha de ser un proceso relativamente ordenado.

Para que esto suceda, el personal debe entender (tanto en la careza como en el corazón) por qué el cambio es necesario y adonde les va a conducir.

Es una tarea sencilla cuando los problemas son evidentes, por ejemplo, si la casa se viene abajo: los beneficios caen en picado, un competidor ha bajado un 20 % los precios, o aparece un nuevo producto que amenaza nuestra posición en el mercado. El cambio se hace incluso más fácil si los medios de comunicación escriben sobre el fin inminente de la empresa (quizá la única ocasión en que se agradecerá la mala prensa). Muchos de los cambios más notables llevados a cabo por grandes empresas en la década anterior a ésta pasaron por tal trance: General Motors, IBM y Xerox, por nombrar tres de ellas.

Cuando todo el mundo sabe que tenemos un problema, el viento sopla a nuestro favor.

No obstante, en ocasiones la necesidad de cambio no está escrita en los cielos.

Las amenazas de la competencia se vislumbran, pero tal vez no sean reales… o puede que sean la marcha fúnebre de nuestra empresa. No lo sabemos; de todos modos, tenemos que responder.

En tales casos, cantidades ingentes de datos y una incesante comunicación sobre la lógica del cambio son la mejor arma que poseemos.

Tómese el caso del negocio de electrodomésticos de General Electric a finales de la década de 1970. A la sazón, Electrodomésticos e Iluminación eran los pilares de la compañía; los dos anteriores presidentes y varios vicepresidentes provenían de sus filas. Se daba por entendido, para cualquiera que estuviese en el negocio, que General Electric era el líder en grandes electrodomésticos y que lo sería siempre.

En 1978, cuando me nombraron responsable del Grupo de Bienes de Consumo, me encontré ante un negocio de electrodomésticos cuya cuota de mercado llevaba unos años reduciéndose y cuyos márgenes menguaban aún más rápido. La situación, para alguien ajeno a ella como yo, presentaba una similitud escalofriante con los negocios de automoción y de televisores, donde los japoneses ganaban cada vez más terreno con productos de alta calidad y bajo coste, mientras las grandes empresas estadounidenses lo contemplaban sin apenas reaccionar.

Expuse mi punto de vista a los responsables de Electrodomésticos en su sede de Louisville, Kentucky. Allí abundaban los hombres de negocios chapados a la antigua, por no hablar de ingentes gastos estructurales y considerables estratos de burocracia. Les mostré un gráfico tras otro que ilustraba el desgaste de Electrodomésticos. Sin embargo, la implicación inicial de los presentes fue mínima, si no nula. Básicamente forcé el programa de reducción de costes.

Casi de inmediato, me respondieron con las dos frases que suelen pronunciarse siempre que se propone un programa de tales características: «No nos queda nada por amputar; ya hemos llegado al hueso» y «Los de la competencia están locos, regalan el producto. No podrán mantenerse así durante mucho más tiempo.»

Afortunadamente, Dick Donegan, el responsable del negocio, uno de aquellos hombres chapados a la antigua de quien no esperaba mucha comprensión, salió en mi ayuda y empezó a abanderar el cambio en Electrodomésticos. Su liderazgo fue esencial para arreglar las cosas. Había permanecido en Electrodomésticos durante toda su carrera y conocía bien a los empleados. Se rodeó de un equipo que lo apoyaba y se libró de los detractores (literalmente cientos de ellos) en un período de dos años.

El negocio de electrodomésticos sufrió cambios drásticos porque era imprescindible que así fuese. No era un hecho obvio ni patente en 1978, cuando se inició el proceso, ni tampoco se percibía con absoluta claridad algunos años después. En realidad, los japoneses nunca vendieron grandes electrodomésticos en Estados Unidos. Sólo recientemente China y Corea han realizado algunas incursiones.

La competencia nacional sí hacía necesario el cambio. Basta con mirar el precio de un frigorífico en la actualidad. Es por ello que el negocio de los electrodomésticos continúa recortando costes sin haber llegado todavía al «hueso». Ahora es un negocio caracterizado por continuas mejoras en la productividad, innovaciones moderadas y un equipo que entiende el cambio como una forma de vida.

Una lección de esta historia es que, al empezar una iniciativa de cambio, nunca se posee toda la información que desearíamos para exponer nuestro punto de vista. A pesar de todo, es necesario tomar la palabra y empezar a hablar de lo que se sabe y de lo que se teme.

El proceso de comunicar dicho cambio se hace más difícil a medida que la empresa crece. Una cosa es ser el dueño de una empresa de maquinaria de doscientos empleados, llegar un día al trabajo, convocar una reunión y decir: «Acabo de regresar de un viaje de promoción y resulta que una nueva compañía húngara, muy innovadora, se presenta como una competencia brutal. Las cosas tendrán que cambiar por aquí.» Otra, muy distinta, es abanderar el cambio en una compañía de cientos de miles de empleados organizados en múltiples unidades en países distintos.

En las grandes empresas, las llamadas al cambio suelen recibirse con una falsa aceptación. La gente asiente en las reuniones y acepta sin problemas que, considerándose los datos, el cambio parezca necesario. Acto seguido, vuelven a sus puestos para seguir haciendo las cosas como siempre. Si la empresa ya ha pasado por varios programas de cambio, los empleados nos considerarán como una indigestión: seremos historia si tienen la paciencia de esperar.

Este escepticismo generalizado es una razón añadida para que cualquiera que lidere un proceso de cambio se mantenga alejado de eslóganes vacíos y se ciña a una propuesta fundamentada y convincente.

Con el tiempo, la lógica saldrá ganando.

Todo el que pertenece al mundo de los negocios declara que le gusta el cambio; decir lo contrario sería un suicidio profesional. Por este motivo, también es muy habitual que alguien se describa en su currículum como «agente del cambio». Es ridículo.

2. Contratar y promocionar sólo a los que crean sinceramente en el cambio y a los que estén dispuestos a asumirlo.

Según mis estimaciones, los verdaderos agentes del cambio suman menos del 10 % de todos los profesionales del sector empresarial. Ellos son los que creen en el cambio y lo defienden, saben cómo conseguirlo y adoran cada segundo del proceso.

Una mayoría significativa (alrededor del 70 al 80 % más) quizá no lidere el cambio, pero una vez se le convence de que éste es necesario, se muestra dispuesta a asumirlo.

Los demás son reticentes.

Para lograr que el cambio se produzca, las empresas deben contratar y promocionar sólo a los que creen sinceramente en él y a aquellos que se muestran dispuestos a asumirlo. Pero si todos proclaman su gusto por el cambio, ¿cómo saber quién es sincero?

Afortunadamente, los agentes del cambio suelen darse a conocer. Por lo general son atrevidos, tienen mucha energía y se muestran algo más escépticos respecto al futuro. Suelen idear iniciativas de cambio o solicitan llevarlas a cabo, y acostumbran ser curiosos y previsores. Plantean numerosas preguntas cuyo inicio es: «¿Por qué nosotros no…?»

Estas personas tienen valor, cierta audacia hacia lo desconocido. Hay algo en ellos que les hace estar a gusto al moverse sin red de seguridad; si fallan, se saben capaces de levantarse, sacudirse el polvo y seguir adelante. Son insensibles al riesgo, lo que les permite tomar decisiones atrevidas sin estar en posesión de numerosos datos.

Esta descripción me hace pensar en Denis Nayden, socio ejecutivo de Oak Hill Capital Management, a quien conozco desde hace más de veinte años. Denis se unió a General Electric Capital en 1977, recién salido de la Universidad de Connecticut, y en 1989 ya era segundo en el cargo; ayudó a Gary Wendt a expandir el negocio de unos pocos cientos de millones de dólares de beneficios netos a más de 5.000 millones en el año 2000. La mejor forma de describir a Denis es con la palabra «apasionado», aunque «muy inteligente y fanático de la expansión» también funciona a la perfección. Nunca veía un negocio que no pudiese mejorarse, jamás observó una rutina o un proceso al que no pudiese poner fin, darle un nuevo enfoque y mejorarlo. En realidad, Denis siempre veía el statu quo como algo que debía enderezarse y, al hacerlo, llevó cientos de operaciones de General Electric Capital a un rendimiento sin parangón. Siempre hacía que la gente viese más allá de donde se encontraban… hacia lo que podían ser.

Ahora bien, como sucede con la mayoría de los agentes del cambio, no siempre es fácil trabajar para Denis. Formula preguntas constantemente, presiona a la plantilla y no sabe estarse quieto. En el proceso, algunas personas pueden sentirse amenazadas o asustadas. Sin embargo, Denis no es una persona que deje las cosas a medias o se conforme con un apaño. Los buenos agentes del cambio raras veces son así.

La cuestión aquí es que para realizar cambios se necesitan verdaderos creyentes arriba y personas dispuestas a asumirlos en el resto de las posiciones. Tómese como ejemplo el caso de Bob Nardelli en The Home Depot.

The Home Depot, como la división de electrodomésticos de General Electric, era una empresa donde la idea de cambio parecía absurda para la mayor parte de la organización. Cuando Bob llegó en diciembre de 2000, la compañía parecía perfecta desde fuera, y dentro todos estaban encantados con el nivel de ganancias y de crecimiento. Los fundadores habían llevado a cabo un trabajo loable al construir la empresa de la nada, compartiendo durante el proceso opciones para la compra de acciones con miles de empleados, que se mostraban satisfechos dados los elevados beneficios obtenidos en la década de 1990.

Sin embargo, existían dos elementos que nadie se atrevía a cuestionar. El negocio había crecido con escasos procesos internos (cuidado seguimiento del inventario, política de aprovisionamiento, directrices de compra, por nombrar tres) y tenía problemas para mantener su competitividad. Lowe’s, la principal competencia, estaba minando el liderazgo de The Home Depot con un mejor servicio y establecimientos modernos.

Bob llevaba un mes al frente de la compañía cuando empezó a mencionar estos problemas, utilizando para ello ingentes cantidades de datos. Pero apenas nadie, en ningún nivel de la empresa, creía que The Home Depot había crecido como una improvisación que había que organizar. Numerosos empleados de «los viejos tiempos» suspiraban abiertamente por aquella época en que los fundadores dirigían la empresa y todos se hacían un poco más ricos a cada hora que pasaba. ¿Quién podía reprocharles su nostalgia?

Pero las cosas tenían que cambiar y Bob sabía que no podía hacerlo con el equipo que había heredado. Rápidamente se llevó consigo a su propio equipo —personas que creían a pie juntillas en el cambio— y promocionó a varios empleados de la empresa con años de antigüedad, a los que había identificado como dispuestos a asumir el cambio. Juntos lograron que The Home Depot avanzase en la dirección requerida, y la compañía volvió a crecer. Bob no lo tenía todo a su favor, pero sí pudo contar con las personas adecuadas.

3. Identificar y apartar a los que se resisten al cambio, aunque su rendimiento sea bueno.

Es la práctica más compleja cuando se intenta realizar un cambio. En el capítulo anterior me refería a lo difícil que resulta despedir a alguien, pero es especialmente arduo echar de la empresa a personas que no sólo no causan problemas, sino que trabajan bastante bien.

No obstante, en cualquier organización (como muestran los ejemplos de Electrodomésticos en General Electric y The Home Depot) existe un núcleo de personas que no acepta el cambio, al margen de que haya motivos que justifiquen llevarlo a cabo. Bien porque su personalidad no tolera el cambio, bien porque se encuentran apegadas —emocional, intelectual o políticamente— al estado actual de la empresa, son incapaces de ver cómo mejorarla.

Por lo general, estas personas tienen que irse.

Tal vez esta afirmación parezca muy dura, pero nadie se beneficia de que sigan en la organización. Promueven una resistencia solapada y socavan la moral de aquellos que apoyan el cambio. También ellas pierden el tiempo en una empresa en la que no comparten la visión, por lo que debe exhortárselas a que encuentren otra más afín.

Véase un ejemplo extraordinario. Su protagonista es Bill Harrison, director general de JPMorgan Chase, que pidió la dimisión de un alto ejecutivo, muy respetado, durante el proceso de cambio del banco. Su acción es incluso más sorprendente si se considera que, en aquellos momentos, el capital político de Bill era bajo, en plena caída de Enron, cuando muchas personas se cuestionaban si asumiría personalmente responsabilidades por los préstamos del banco a Enron y a otras compañías conflictivas.

Durante este período, Bill instituyó una iniciativa de formación de ejecutivos centrada en transformar los recién fusionados Morgan y Chase en una entidad bancaria más orientada al mercado, un gran cambio para una institución cuyos negocios, como muchos otros en Wall Street, se enorgullecían de su individualidad. La mayor oposición provenía del director general de uno de los principales negocios de JPMorgan, una verdadera estrella por derecho propio, que prefería la cultura solitaria del banco de inversiones y había impulsado una revuelta silenciosa contra Bill.

Por consiguiente, Bill le pidió que se marchase; una loable muestra de valor, dadas las circunstancias. Pero Bill sabía, y estaba en lo cierto, que la transformación de JPMorgan Chase no podía avanzar con la resistencia de aquella persona y sus seguidores. La sinceridad y el juego limpio hicieron que la partida fuese correcta; el programa de Bill también fue un éxito.

En un estudio de todos los ejecutivos llevado a cabo dos años más tarde, aquellos que participaron en la iniciativa contaban con una impresión favorable de la dirección del banco veinte puntos por encima de aquellos que no habían participado.

Desde la perspectiva de la dirección, pocos casos en que se haya prescindido de personas reticentes al cambio son tan difíciles como al que se enfrentó Bill Harrison. No obstante, he comprobado que en situaciones mucho menos políticas o comprometidas los directores suelen conservar a los que se resisten al cambio, debido a la eficacia que demuestran en un ámbito determinado o, simplemente, porque llevan mucho tiempo en la empresa.

Es un camino equivocado. Los que se oponen al avance son cada vez más intransigentes y, sus seguidores, cada vez más pertinaces. Su presencia es nociva para el cambio y es preferible librarse de ellos cuanto antes.

4. Prestar atención a los desastres.

Las empresas suelen aprovechar las oportunidades obvias. Cuando un competidor fracasa, intentan hacerse con los clientes de éste; si surge una nueva tecnología, invierten en ella y amplían su línea de productos.

Sin embargo, para ser una verdadera organización orientada al cambio, también debe tenerse el valor de observar acontecimientos más crudos, terribles e impredecibles, y aprovechar al máximo las oportunidades que éstos ofrecen. Esta capacidad requiere cierta determinación y, en ocasiones, un buen estómago, pero la recompensa puede ser enorme.

Tómese el caso de la crisis financiera de Asia en 1997. Sin duda, los agentes de divisas se aprovecharon de aquel terrible acontecimiento: ellos viven de explotar el cambio. No obstante, no son los únicos que deberían hacerlo. En ese período, General Electric obtuvo un notable éxito comprando préstamos automovilísticos tailandeses devaluados. Otros prosperaron con la adquisición de bienes raíces a precios de ganga.

Los infortunios de los bancos japoneses de la década de 1990 ofrecieron a numerosas compañías la oportunidad de lograr activos a precios atractivos y participar en un mercado que anteriormente había estado vedado para ellos. Compañías como Ripplewood Holdings, AIG, Citigroup y General Electric, por nombrar unas pocas, realizaron grandes jugadas en un entorno más que hostil que parecía predecir la muerte de Japón. Sus apuestas están convirtiéndose en grandes triunfos, a medida que Japón se recupera.

Las bancarrotas son otra calamidad que proporciona toda clase de oportunidades. Son trágicas para los empleados; se pierden trabajos y las pensiones se esfuman. Pero de las cenizas también pueden surgir empleos y futuro. Cuando Enron se desmoronó (una de las historias más trágicas del mundo de los negocios), Warren Buffett pudo hacerse una posición en los antiguos negocios de oleoductos a un precio de saldo. También General Electric adquirió la división de energía eólica de Enron a un precio muy bueno. La quiebra de Vivendi fue un desastre para el director general Jean-Marie Messier, para numerosos empleados y para los accionistas de la compañía, pero sus necesidades financieras ofrecieron a Edgar Bronfman la oportunidad de entrar de nuevo en el negocio de la música a un precio atractivo y a General Electric la posibilidad de adquirir excelentes activos en los medios.

A ningún hombre de negocios le gusta que se produzcan desastres, pero éstos son inevitables. El precio del petróleo alcanza máximos, los terremotos destruyen edificios, hay empresas que acaban en bancarrota y países que la rozan. También existe la amenaza terrorista. Aunque finalmente el terrorismo logre contenerse (lo que, me temo, no será un logro inminente) siempre habrá elecciones y revoluciones que cambiarán el curso de la historia.

La mayoría de las empresas se aprovechan de las oportunidades obvias, pero algunas también saben sacar el máximo partido de las circunstancias desagradables, de los desastres, y deben hacerlo. Desde los atentados del 11 de Septiembre, por ejemplo, ha surgido una nueva industria orientada a la seguridad. Todos desearíamos que tales industrias no fuesen necesarias, pero estas empresas se beneficiarán de haber advertido que el cambio significa aprovechar cualquier oportunidad, incluso las surgidas de la adversidad.

En conclusión

Se habla tanto del cambio que es fácil sentirse abrumado y confundido.

Pero en realidad basta con atender a cuatro prácticas: transmitir las razones fundamentales de cada cambio; tener a nuestro lado a las personas adecuadas; librarse de los que se resisten al cambio y aprovechar cualquier oportunidad que se presente, incluso si proviene de la desgracia ajena. Eso es todo.

El cambio no tiene por qué causar complicaciones. Al menos, no a nosotros.