En este articulo nos habla en que consiste la diferenciación.

SI ALGUNO DE MIS VALORES causa polémica, éste es, sin duda, la diferenciación.

A algunas personas les encanta la idea; juran por ella, dirigen compañías con ella y afirman que es la mismísima clave de su éxito. Otras la odian. La consideran mezquina, severa, inútil, desmotivadora, injusta, un juego político… o todo a la vez. En una ocasión, durante una charla radiofónica acerca de mi primer libro, una mujer de Lo Ángeles detuvo su automóvil en el arcén de la autopista para llamar por teléfono al programa y etiquetar la diferenciación de “cruel y darwiniana”. Y eso era sólo el inicio de su argumentación.

Evidentemente soy un ferviente partidario de la diferenciación. La he visto transformar empresas mediocres en sobresalientes y, desde un punto de vista moral, es tan válida como cualquier otro sistema de gestión empresarial. Funciona.

Las compañías triunfan cuando sus directores hacen una distinción clara y significativa entre las personas y los negocios de alto y bajo rendimiento, cuando alientan a los fuertes y los distinguen de los débiles. Las empresas sufren cuando todos sus negocios y empleados reciben el mismo trato y se apuesta por igual a todas las cartas.

Una empresa tiene una cantidad limitada de tiempo y dinero. Los buenos líderes invierten donde los beneficios son más elevados y reducen pérdidas en los otros sectores.

Cuando todo está dicho y hecho, la diferenciación es sólo una asignación de recursos, que es lo que hacen los buenos líderes y que, en realidad, es principalmente por lo que se les paga. Una empresa tiene una cantidad limitada de tiempo y dinero. Los buenos líderes invierten donde los beneficios son más elevados y reducen pérdidas en los otros sectores.

Si esto parece darwiniano, añadiré que estoy convencido de que la diferenciaci6n, además de ser la forma más eficaz y eficiente de gestionar una empresa, es también la más justa y bondadosa. En última instancia, convierte a todos en triunfadores.

Cuando dirigía General Electric, la diferenciación provocó acaloradas discusiones en el seno de la empresa; sin embargo, con el paso de los años, la mayoría de los empleados acabó considerándola la mejor forma de llevar nuestro negocio. Cuando me jubilé, ya no era un tema de debate, aunque no pueda decirse lo mismo fuera de la compañía.

La diferenciación es, sin duda, el tema por el que más me preguntan los asistentes a mis charlas en todo el mundo. Como he mencionado, las personas tienden a amarla u odiarla, aunque también son muchos quienes simplemente muestran su confusión al respecto. Si pudiese modificar mi primer libro, dedicaría más páginas a la diferenciación, para explicarla desde todos los ángulos y subrayar que no puede (ni debe) aplicarse de un día para otro. En General Electric nos llevó una década instalar la sinceridad y la confianza que la hicieron posible.

No obstante, este capítulo no se ocupa de su puesta en práctica, sino de mis motivos para creer en ella y de por qué el lector debería hacer lo mismo.

DEFINIR LA DIFERENCIACIÓN

Uno de los mayores malentendidos respecto a la diferenciación se que únicamente atañe a personas. Eso es sólo una parte. La diferenciación es una forma de gestionar personas y negocios.

En esencia plantea que una compañía está formada por dos partes, el software y el hardware.

El software, evidentemente, son las personas. En cuanto al hardware, depende: si la empresa es grande, el hardware son los diferentes negocios de la cartera. Si la empresa es pequeña, el hardware son las líneas de productos.

Veamos primero la diferenciación en términos de hardware. Es sencillo y no tan incendiario.

Cada compañía tiene negocios y líneas de productos fuertes, otros débiles y otros que se encuentran a medio camino. La diferenciación requiere que los directores sepan distinguirlos e invertir en consecuencia.

Para hacerlo, la definición de “fuerte” debe ser muy clara. En General Electric, “fuerte” implicaba que un negocio ocupaba el primer o el segundo puesto del mercado. Si no era así, los directores debían modificarlo, venderlo o, como último recurso, cerrarlo. Otras compañías se mueven por parámetros distintos en lo que respecta a sus decisiones de inversión. Únicamente invierten su tiempo y su dinero en negocios o líneas de productos que prometen un aumento de las ventas de dos dígitos, por ejemplo. O sólo invierten en negocios o líneas de productos con una tasa de rentabilidad neta descontada del 15% (o más).

Por lo general, me desagradan los criterios de inversión financieros por naturaleza, como la tasa de rentabilidad neta descontada, porque los números pueden amañarse fácilmente cambiando el valor residual, o cualquier otra premisa, en la propuesta de inversión. No obstante, mi teoría es la misma: la diferenciación entre negocios o líneas de productos requiere una estructura transparente comprensible para todo el personal de la empresa. Puede que a la gente le desagrade, pero la conocen y se atienen a ella.

En realidad, la diferenciación entre negocios y líneas de productos es una eficaz disciplina de gestión en general. En General Electric, la estrategia de los dos primeros puestos acabó con décadas de dispersar dinero por todas partes. En los viejos tiempos, posiblemente todos los directores de la compañía sabían que diseminar el dinero de esa forma no tenía sentido, pero era muy fácil hacerlo. Siempre existen presiones, directores que planifican todo tipo de maniobras para conseguir su parte del pastel. A fin de evitar la guerra, se da a todos un trocito y se espera lo mejor.

Las compañías también reparten su dinero por igual debido a razones sentimentales o emocionales. General Electric se aferró durante veinte años a un negocio de aire acondicionado de beneficios marginales porque consideraba necesario tener una línea completa de electrodomésticos. En realidad, la sede central odiaba el aire acondicionado porque su éxito dependía en gran medida de los instaladores. Estos contratistas independientes instalaban nuestras máquinas en viviendas y luego desaparecían; General Electric perdió el control de la marca. Aún peor, teníamos sólo una pequeña cuota del mercado y el aire acondicionado no resultaba demasiado rentable. Siguiendo la estrategia de los dos primeros puestos de la compañía, tuvimos que vender el negocio y, cuando lo hicimos (a una empresa cuya razón de ser era el aire acondicionado), los antiguos empleados de General Electric descubrieron el placer de ser apreciados. Asimismo, la atención de la dirección ya no se desvió hacia un negocio de bajo rendimiento y los accionistas obtuvieron mayores beneficios. Todos salieron ganando.

Dirigir una compañía sin diferenciar entre sus negocios y líneas de productos tal vez sería posible en un mundo menos competitivo; pero con la digitalización y la globalización actuales, no es así. Los directores de cualquier nivel deben tomar decisiones difíciles y asumirlas.

LA PARTE DE LAS PERSONAS

Se tratará ahora un tema más controvertido, la diferenciación entre personas. El proceso requiere que los directores evalúen a sus empleados y los dividan en tres categorías, según su rendimiento: una superior, que engloba al 20 % de los empleados; otra media, que incluye al 70% de ellos, y una inferior, con el 10% restante. Entonces –y esto es lo esencial– los directores deben actuar en consecuencia. Y quiero destacar que “actuar” es la clave porque la mayoría de los directores establecen tal distinción… si bien únicamente en teoría. Sólo unos pocos la hacen realidad.

Cuando la diferenciación entre personas es real, al 20 % superior se le colma de primas, opciones de compra de acciones, alabanzas, amor, formación y otros muchos premios Para su alma y sus bolsillos. En una compañía que diferencia, está claro quiénes son las estrellas. Son los mejores y se les trata como tales.

Al 70 % de los empleados de la categoría intermedia se les trata de forma distinta. Son un grupo muy valioso para cualquier compañía; sencillamente es imposible funcionar sin sus aptitudes, energía y compromiso. A fin de cuentas, son la mayoría de la plantilla. Éste es el mayor desafío, así como el principal riesgo, de la estructura 20-70 -10: mantener al 70 % intermedio comprometido y motivado.

Por esta razón, en dicho grupo es esencial la formación, el feedback positivo y un cuidado establecimiento de objetivos. A las personas especialmente prometedoras hay que rotarlas en funciones y negocios distintos para que aumenten su experiencia y sus conocimientos, así como para poner a prueba sus dotes de mando.

Para hablar con claridad, la gestión de este 70 % no consiste en mantenerlos fuera del 10 % inferior. Lo que se pretende no es salvar a empleados de bajo rendimiento; eso sería una mala decisión de inversión. Por el contrario, la diferenciación pretende que se identifique y aliente a las personas del 20 %o que tengan potencial para ascender. No obstante, rodos los que constituyen ese grupo intermedio necesitan motivación y sentir que forman parte de la empresa. No se pretende perder a la gran mayoría de 70 %, sino mejorarla.

En cuanto al 10% inferior, no hay forma de expresarlo de otro modo: tienen que marcharse. Es más fácil decirlo que hacerlo. Es horrible despedir a alguien; lo sé, y yo mismo odio esa palabra. Pero si se posee una organización sincera con expectativas de rendimiento y procesos de evaluación de rendimiento claros (lo que no es fácil, obviamente, pero debería ser el objetivo de todos), las personas del 10% saben dónde se encuentran. Cuando se les comunica su posición, suelen preferir marcharse antes de que se lo pidan. Nadie desea permanecer en una organización donde no se le aprecia. Uno de los mejores aspectos de la diferenciación es que las personas de este grupo suelen acabar triunfando en compañías y profesiones realmente adecuadas para ellos, en las que pueden destacar.

Yo no inventé la diferenciación; la aprendí en el patio del colegio, de niño.

Éste es, de forma resumida, el funcionamiento de la diferenciación. En ocasiones me han preguntado cómo se me ocurrió la idea. Siempre respondo que yo no inventé la diferenciación; la aprendí en el patio del colegio, de niño. Cuando se formaban los equipos de béisbol, siempre se escogía primero a los mejores jugadores; los jugadores pasables ocupaban posiciones fáciles, como la segunda base, y los menos atléticos miraban desde la línea de banda. Todos sabían cuál era su lugar. Los jugadores aventajados querían desesperadamente seguir en la cumbre, y disfrutar del respeto de los otros y de la emoción del triunfo; los intermedios se dejaban la piel para mejorar (y con frecuencia lo lograban, haciendo que la calidad del juego aumentase), y los que no conseguían jugar solían encontrar otras ocupaciones, deportivas o extradeportivas, en las que destacaban y disfrutaban. No todos pueden ser excelentes jugadores de béisbol, y no todo buen jugador de béisbol puede ser un buen médico, programador de ordenadores, carpintero, músico o poeta. Cada uno de nosotros destaca en algo, y creo que somos más felices si nos dedicamos a ello.

Esto es válido tanto en el patio del colegio como en los negocios.

RAZONES PARA ODIAR (O NO) LA DIFERENCIACIÓN

Podría dedicar las siguientes páginas a explicar los motivos de mi aprecio a la diferenciación pero, por el contrario, voy a enumerar las críticas más habituales que recibe este concepto. Dejo de lado la diferenciación “hardware” por ser menos polémica que la del 20-70-10.

A continuación se exponen las críticas a la diferenciación de las personas. Algunas tienen algo de verdad, Pero se trata de una minoría.

La diferenciación es injusta porque está corrompida por la política de empresa: el 20-70-10 es sólo un modo de separar a los que adulan al jefe de los demás.

Es incuestionable que en algunas empresas la diferenciación está corrompida por amiguismos y favoritismos: el 20 % de la categoría superior son los amigos y aduladores del jefe, y los del 10 % inferior son los que no se callan, desafían y cuestionan el statu quo. El 70 % intermedio mira hacia otro lado y sobrevive. Esto sucede y es repugnante; es consecuencia de un equipo directivo sin cerebro, sin integridad o sin ambos.

Lo único bueno que puedo decir de un sistema que no valora el mérito es que, al final, acaba por autodestruirse. Cae por su propio peso o debe modificarse. Los resultados no son suficientemente buenos para sostener la empresa.

Por suerte, los casos de “abusos” en la diferenciación, pueden evitarse mediante un sistema de rendimiento sincero y claro, con expectativas, objetivos y plazos definidos, así como con un programa de evaluaciones coherente. En realidad, la diferenciación sólo puede aplicarse si existe un sistema así establecido, proceso que se discutirá con más detalle en el capítulo sobre gestión de personal.

La diferenciación es injusta e intimidatoria. Es como el peor patio de colegio: a los niños débiles se les tacha de tontos, se les proscribe y se les ridiculiza.

He oído esta acusación cientos de veces y me molesta mucho, ya que una de las mayores ventajas de la diferenciación es que es buena y justa para todos.

Cuando la diferenciación funciona, las personas saben cuál es su lugar. Saben si tienen  probabilidades de progresar o si es preferible que empiecen a buscar otras oportunidades, dentro o fuera de la empresa. Quizá cierta información sea difícil de asimilar al principio, y no cabe duda que las malas noticias duelen, pero pronto, como sucede con todo conocimiento, la información se vuelve liberadora. Cuando uno sabe dónde se encuentra puede controlar su propio destino, y ¿qué hay más justo que eso?

Cuando alguien menciona esta crítica en alguna de mis conferencias, suelo responderles con otra pregunta: si en el colegio les puntuaban con notas. Como es lógico, todos responden afirmativamente y entonces pregunto si lo consideraban un sistema injusto.

La respuesta suele ser negativa. Las notas a veces escuecen, pero los niños siempre han sobrevivido a ellas. Las notas lo dejan todo bien claro. Algunas personas se gradúan y se convierten en astronautas, científicos o catedráticos, otros se hacen directores de marketing o ejecutivos de publicidad y otros enfermeros, cocineros o surfistas profesionales. En realidad la puntuación de las notas nos guía y nos dice algo de nosotros que nos conviene saber.

¿Por qué tienen que dejar de ponernos nota los veintiún años? ¿Para evitar injusticias? ¡Por favor!

Corolario: Soy demasiado buena persona para imponer el 20-70-10.

Por lo general, los que hacen este comentario sostienen que la diferenciación, como sistema de gestión, no valora a las personas que aportan al negocio aspectos intangibles como “sensación de familia», “humanidad» o “historia». Y todos conocemos organizaciones que siguen empleando a malos trabajadores porque son personas encantadoras.

Comprendo que no se quiera despedir a alguien encantador.

No obstante, proteger a los malos trabajadores siempre se vuelve en contra de todas las partes implicadas. En primer lugar, al no cumplir con sus responsabilidades, el mal trabajador provoca  que haya menos para repartir entre los demás, lo que causa resentimiento. Tampoco es justo, y la injusticia nunca ayuda a que una compañía triunfe: socava en exceso la confianza y la sinceridad.

Proteger a los malos trabajadores siempre se vuelve en contra de todas las partes implicadas. Lo peor, sin embargo, es que proteger a personas que no rinden también es nocivo para ellas.

Lo peor, sin embargo, es que proteger a personas que no rinden también es nocivo para ellas. Se las mantiene durante años en la empresa, mientras sus compañeros miran hacia otro lado. En las evaluaciones se les dice vagamente que lo hacen “bien” y se les agradece su contribución.

Entonces se produce un cambio desfavorable de coyuntura y es necesario hacer despidos. Los “encantadores” trabajadores de bajo rendimiento son con frecuencia los primeros en irse y siempre resultan los más sorprendidos, pues nunca se les ha hablado con sinceridad de sus resultados o de su falta de resultados. Lo terrible es que esto suele suceder cuando la persona está al borde de la cincuentena: se les ha tolerado en la empresa durante la mayor parte de su trayectoria profesional. De pronto, a una edad en que empezar de nuevo es muy difícil, se ven sin trabajo, sin haberlo considerado ni planificado y con la sensación de haber recibido un golpe bajo del que probablemente no se recuperarán. Se sienten traicionados, y con razón.

Por muy severa que parezca en un principio, la diferenciación evita la tragedia porque se basa en medidas de rendimiento reales. Por este motivo, considero que alguien no es demasiado “bueno” para imponer el 2O-70-10, sino demasiado cobarde.

La diferenciación hace que las personas se enfrenten entre sí y socava el trabajo en equipo.

¡Díganselo a Joe Torre, entrenador de los Yankees!

Los Yankees de Nueva york funcionan perfectamente como equipo (para desgracia de los seguidores de los Red Sox, como es mi caso) con un sistema muy transparente de diferenciación. A las estrellas se las premia con generosidad; a ros que no cumplen las expectativas se les muestra la puerta de salida. Por si eso no fuera suficiente para hacer transparente el sistema de diferenciación, los salarios de los jugadores son públicos. No hay duda de que se sigue dicho sistema si algunos miembros del equipo ganan 18 millones de dólares anuales, mientras que otros con el mismo uniforme sólo ganan 300.000, el mínimo establecido en la liga principal.

A pesar de ello, todos trabajan juntos para lograr la victoria del equipo. A Alex Rodríguez le encanta hacer una gran jugada personal, pero sin duda se siente mucho mejor cuando su equipo gana. En julio de 2004 Derek Jeter hizo la parada del año, empotrándose en las gradas y saliendo con un ojo morado y un corte en la cara, una fotografía que adornó todos los periódicos de Nueva York. Seguro que gran parte del dolor que sintió se vio aliviado cuando los Yankees ganaron, en uno de los mejores partidos de béisbol de todos los tiempos.

Es cuestionable que a ambas estrellas les encanta sobresalir por méritos propios, pero sin duda se emocionan mucho más cuando su equipo vence.

Su trabajo en equipo también prueba otras dos cosas. Primero, un gran gestión. Es evidente que Joe Torre comprende los desafíos de dirigir un equipo según un sistema de diferenciación.

En segundo lugar, la cohesión de los Yankees, como la de otros muchos equipos, muestra la influencia positiva de un sistema de dirección claro y honesto, basado en evaluaciones de rendimiento y en recompensas. De este modo, la diferenciación no socava un equipo, sino que lo mejora.

La diferenciación recompensa a aquellos miembros del equipo que lo merecen

En los negocios, se armaría un gran revuelo si las compañías empezasen a publicar los salarios de todos los empleados, y no lo defiendo. No obstante, la gente siempre parece saber lo que ganan sus compañeros. Es por eso que algunos se molestan cuando todos los miembros del equipo ganan lo mismo, si sólo unos pocos han hecho el trabajo. Se sienten estafados y se preguntan por qué la dirección no ve lo evidente: que no todos los miembros del equipo fueron creados iguales.

La diferenciación recompensa a aquellos miembros del equipo que lo merecen; lo que, por cierto,  sólo molesta a los que no rinden en el trabajo (al resto de los empleados les parece justo). Asimismo, un ambiente de equidad fomenta el trabajo en equipo y, aún mejor, motiva a las personas para que lo den todo, que es lo que se pretende.

La diferenciación sólo es posible en Estados unidos. Desearía aplicarla, pero en mi país, a causa de nuestros valores culturales, no sería aceptada.

Escuché hacer esta crítica a la diferenciación a uno de los directores de General Electric, cuando, al principio de su gestión, explicó que el 20-70-10 no podía aplicarse en Japón porque allí se valoraba más la educación que la sinceridad. Desde entonces he oído la excusa de la cultura nacional a cientos de personas de todos los países. Hace poco, unos directivos daneses nos dijeron que su país valora demasiado el igualitarismo para que la diferenciación obtenga una amplia aceptación. También se ha dicho lo mismo de Francia. El año pasado, en una reunión en Amsterdam, un directivo afirmó que había «demasiado calvinismo en la sangre de los holandeses” para que el sistema funcionase en su país. Supongo que esta persona consideraba que las recompensas sólo vienen del cielo, si eres el elegido… En China nos dijeron que la diferenciación tardará en implantarse porque en la mayoría de las empresas estatales (que siguen siendo más del 50 %, a pesar de las reformas del mercado), gran parte de los mejores puestos y oportunidades se reservan para los miembros más leales al partido, con independencia de cuál sea su talento.

Considero que las excusas de los obstáculos culturales a la diferenciación son sólo eso, excusas. En General Electric no podíamos permitir que la diferenciación existiese únicamente en nuestras operaciones estadounidenses. En primer lugar, porque creíamos a pie juntillas en la eficacia de la diferenciación; pero también sabíamos que implantar la diferenciación sólo en Estados unidos sería injusto y confuso, sobre todo para los negocios entre Estados Unidos y las divisiones mundiales y para las personas que se movían en nuestro nombre por todo el planeta. Muy pronto decidimos abogar por la diferenciación allá donde hiciéramos negocios y afrontar los posibles problemas culturales que quizás encontrásemos.

Cuando se argumenta en favor de la diferenciación y se la relaciona con la eficacia del sistema de valoración por rendimiento, ésta funciona igual de bien tanto en Japón como en Ohio.

Entonces nos sucedió algo muy curioso. Muchas cuestiones culturales no pueden confrontarse. Cuando se argumenta en favor de la diferenciación y se la relaciona con la eficacia del sistema de valoración por rendimiento, ésta funciona igual de bien tanto en Japón como en Ohio. De hecho, los que pensaban al principio que eso jamás daría resultado en su país lo apoyaron con decisión por ser un sistema honesto, equitativo y justo.

Como he mencionado, es muy frecuente que el comentario «en mi país no podemos implantar la diferenciación» provenga de directores que admiten apoyar el sistema. Su reticencia surge de suponer que el personal pondrá objeciones fundamentadas en valores culturales. Mi consejo es que actúen despacio, pero que la implanten. Les sorprenderá no encontrarse solos, pues la diferenciación, tras cierto tiempo en funcionamiento, demuestra su validez en cualquier lengua.

La diferenciación está bien para el 20 % superior y el 10 % inferior porque saben adónde van. Sin embargo, es desalentadora para el  70 restante, que acaba viviendo en una especie de limbo muy desagradable.

También esta queja encierra algo de verdad. El 70 % intermedio es la categoría más difícil de manejar. El mayor problema radica en las personas que ocupan la escala superior de la franja, pues se saben no tan distintas del 20 7o superior y con frecuencia son mucho mejores que la parte inferior de su misma categoría. Puede ser una situación deprimente, y en ocasiones estos trabajadores de talento dejan la empresa por dicho motivo.

El lado bueno de este inconveniente es que la existencia de un 70 % intermedio obliga a las compañías a una gestión mejor. Sus dirigentes deben evaluar al personal con más detenimiento del ordinario y proporcionar un feedback más fluido y sincero. Obliga a las compañías a establecer centros de formación que funcionen. Por ejemplo, en la década de los setenta, antes de la diferenciación, nuestro centro de formación de Crotonville, Nueva York, solía utilizarse como “almacén” donde las empresas enviaban a sus empleados de bajo rendimiento, una especie de apeadero en el camino a la jubilación.

El rigor del 20-70-10 nos ayudó a cambiar la situación. Convertimos Crotonville en un lugar donde el20 % de los mejores y los más destacados del 70 % explicaban sus ideas, discutían nuestra visión de los negocio s y acababan por conocerse y comprenderse mucho mejor. La alta dirección pasaba varias horas con cada clase, lo que también nos ofrecía una idea aproximada del rigor con que se ponía en práctica la diferenciación.

Otro aspecto positivo es que formar parte del 70% intermedio puede desmotivar a algunas personas, pero también incentiva a muchas otras. A las personas del 20% superior, por ejemplo, la mera existencia de un 70% intermedio les procura otra razón para no detenerse ante los obstáculos. Deben seguir mejorando si quieren mantener su posición privilegiada… ¡Es una experiencia muy intensa! A fin de cuentas, la mayoría de las personas desean mejorar y desarrollarse día a día.

Para muchos empleados del grupo intermedio, mejorar es también energizante. Ascender al 20% superior es un objetivo tangible que les obliga a trabajar mejor, pensar más creativamente, compartir más ideas y luchar a diario. Hace que el trabajo se convierta en un desafío y sea mucho más ameno.

La diferenciación favorece a las personas extrovertidas y con energía e infravalora a los tímidos e introvertidos, aunque tengan talento.

No sé si será bueno o malo, pero el mundo suele favorecer a las personas extrovertidas y que derrochan energía. También es algo que se aprende muy pronto y se refuerza en la escuela, en la iglesia, en los campamentos de verano, en los clubes y, por lo general, también en casa. Cuando llega el momento de empezar a trabajar, si se sigue siendo tímido, introvertido y con tendencia a la abulia, hay profesionales  y trabajos donde tales características son una ventaja. Si nos conocemos a nosotros mismos, los encontraremos. Esta crítica a la diferenciación, que escucho de vez en cuando, es en realidad una crítica a los valores de la sociedad.

Cabe añadir que, en los negocios, las personas extrovertidas y con energía suelen hacerlo mejor pero, de todas formas, los resultados hablan por sí mismos, alto y claro. La diferenciación los escucha.

CONCLUSIÓN

Si deseamos que los más válidos estén en nuestro equipo, es necesario afrontar la diferenciación. No conozco ningún sistema de gestión de personal que funcione mejor: con más transparencia, equidad y rapidez. Aunque no es perfecto, la diferenciación, como la sinceridad, clarifica los negocios y optimiza su funcionamiento en todos los sentidos.