No es Sólo el qué, sino el Cuándo

En las decisiones más importantes… No es Sólo el qué, sino el Cuándo.

Apple Computer, la empresa fabricante de computadoras, lanzó al mercado en 1984 la novedosa Macintosh, muy fácil de usar. La “Mac” tuvo en seguida una gran aceptación, y parecía que iba a dominar el campo. Pero los ejecutivos de Apple se mostraban renuentes a conceder a otros fabricantes la licencia para el uso del sistema operativo de la Mac, y a renunciar así al control de su producto.

Mientras tanto, la compañía Microsoft creó el sistema “Windows” para las computadoras IBM y las compatibles con ellas. Luego, vendió la licencia para el uso de su sistema operativo a todo aquel dispuesto a pagar el precio, y sus ventas subieron como la espuma.

Por fin, en septiembre de 1994, Apple ofreció la licencia de la tecnología Mac. Para entonces, la mayoría de los fabricantes de computadoras habían adquirido Windows, así que hubo pocos compradores. “Apple tomó la decisión correcta”, dice el analista financiero Douglas Kass. “Lo malo fue que esperó demasiado para tomarla”.

no es solo el que sino el cuando, cuándo

Nuestras vidas son la suma de las decisiones que tomamos, ya sea en el mundo del trabajo o en la vida privada. Y en todas las tomas de decisión llega un momento crucial en el que debemos optar por un camino o por otro. Decidir demasiado pronto puede acarrear consecuencias desastrosas; demorar la decisión más allá de lo prudente puede entrañar la pérdida de oportunidades. Con frecuencia, el cuándo es tan importante como el qué. La historia y la vida cotidiana están llenas de lecciones que pueden ayudarnos a reconocer ese momento crítico.

En julio de 1862, en medio de la Guerra de Secesión, el presidente Abraham Lincoln convocó a los miembros de su gabinete a una reunión en la Casa Blanca para comunicarles una decisión que había tomado. Una vez reunidos todos, les leyó el Decreto de Emancipación, concebido para liberar a los esclavos en los estados sureños, que estaban en guerra con la Unión. Cuando terminó de leer, los miembros del gabinete guardaron silencio. Se trataba de una idea demasiado radical para la época, y que podría provocar controversia aun en el Norte.

En ese momento, el secretario de Estado de Estados Unidos, William Seward, tomó la palabra. Hacía poco que los confederados habían infligido una derrota aplastante al ejército de la Unión, les dijo, y el decreto de Lincoln podría interpretarse como una acción desesperada. ¿Por qué no esperar a que las circunstancias fueran más favorables? Lincoln aceptó el consejo de Seward y aplazó el decreto hasta septiembre, después de que se llevó a cabo la batalla de Antietam, que frenó el avance de los confederados. La decisión fue bien acogida entonces por los partidarios de la Unión.

Moraleja para quienes tienen la responsabilidad de tomar decisiones: cuanta más oposición se prevea, tanto más importante será elegir el momento adecuado.

Con demasiada frecuencia, quienes deben tomar decisiones se pasan el tiempo reuniendo datos, analizándolos y volviéndolos a analizar, con la esperanza de que surja un último detalle convincente que les indique el camino.

Kathleen Eisenhardt, profesora adjunta de estrategia y organización de la Universidad de Stanford, estudió los procesos lento y rápido de toma de decisiones en 12 compañías de la industria de la computación. Quienes siguieron un proceso rápido tardaron de dos a cuatro meses en tomar una decisión importante, como el lanzamiento de un producto nuevo. En ese tiempo reunieron más datos, consideraron más alternativas y discutieron con más energía los pros y los contras que quienes siguieron un proceso lento. Sin embargo, no trataron de reunir hasta la última pizca de información ni se esforzaron desmedidamente por obtener un consenso.

En comparación, los del proceso lento tardaron hasta 18 meses en tomar decisiones similares. Su meta era el dominio total de la información y el consenso absoluto. Cuando finalmente llegaban a un acuerdo, la decisión, a menudo resultaba irrelevante o extemporánea.

Quienes decidieron rápido conocían bien el peligro de estar tan inmersos en datos que no se alcanza a ver el panorama general que permita tomar la decisión.

Moraleja: el exceso de análisis provoca parálisis.

Pero tampoco hay que irse al otro extremo. Cuando Jan Still Lindeman tenía 27 años, tuvo que operarse de urgencia a causa de un quiste ovárico. Durante la intervención, los médicos observaron lo que creyeron que era un estado precanceroso. El ginecólogo opinó que Jan debía someterse de inmediato a una histerectomía, y le sugirió que programara la intervención.

Jan, que no tenía hijos y estaba a punto de casarse, protestó; no quería tomar una decisión apresurada que más adelante podrían lamentar ella y su futuro esposo. Consultó con otro ginecólogo, que le diagnosticó endometriosis y le prescribió anticonceptivos orales. Hoy, 14 años después, su mal está controlado.

Moraleja: no permita que lo presionen para tomar una decisión sin antes estudiar otras alternativas.

Cuando Adolfo Hitler invadió Renania, en abierto desafío del Tratado de Versalles, los líderes de las democracias occidentales se cruzaron de brazos. Prefirieron contemporizar, mientras el líder alemán se iba apoderando de cada vez más territorio europeo.

El presidente norteamericano Harry Truman actuó de manera distinta. En junio de 1950 se encontraba sentado en el porche de su casa en Missouri, cuando recibió una llamada telefónica de Washington. El secretario de Estado, Dean Acheson, hablaba para notificarle que los norcoreanos habían invadido Corea del Sur. Truman regresó a Washington de inmediato.

El Presidente sabía que la invasión de Corea del Norte entrañaba un grave peligro para el mundo libre. Podía tratarse de una maniobra provocada por la Unión Soviética para distraer a Estados Unidos en Asia, mientras los soviéticos dirigían un ataque a Europa. O, si la invasión era genuina, los soviéticos podrían acudir en auxilio de sus aliados comunistas, desencadenando así la Tercera Guerra Mundial. En cualquier caso, Truman se dio cuenta de que si esperaba demasiado, con toda seguridad perdería a Corea del Sur. Después de reunirse con sus asesores, anunció que Estados Unidos apoyaría a los surcoreanos, sin importar las consecuencias. La guerra duró tres años, pero se logró detener la expansión de Corea del Norte.

Moraleja: si con la espera se va a eliminar una opción importante, decida ahora.

A veces, incluso después de una preparación cuidadosa, no acabamos de decidirnos. Una posible razón es que la mente consciente está tomando una decisión que la mente inconsciente rechaza.

Adrienne Miller, coautora de The Hamlet Syndrome (“El síndrome de Hamlet”) e instructora de un curso sobre toma de decisiones, deseaba comprar un auto nuevo. Consultó las tablas de evaluación que publican las organizaciones de orientación al consumidor, comparó precios y habló con amigos. A juzgar por la información que obtuvo, dos modelos le parecieron casi igualmente idóneos para ella; uno le llevaba una ligera ventaja al otro. Eligió el segundo.

“Mi intuición me dijo que sería más feliz con ese”, explica la señora Miller, y agrega que la intuición se basa en experiencias y emociones difíciles de cuantificar.

Moraleja: al tomar una decisión, no pase por alto la voz de la intuición.

Connie Gersick, de la Escuela Anderson de Posgrado en Administración de la Universidad de California en Los Ángeles, ha estudiado durante diez años cómo influyen los límites de tiempo en la toma de decisiones, y ha hecho un descubrimiento fascinante: precisamente a la mitad del camino entre el comienzo de una tarea y la fecha en que vence el plazo para terminarla, ya sea que falte una hora o un año, los equipos parecen cargarse de energía y ponen manos a la obra.

De hecho, el grupo que llega a este punto de transición decide con frecuencia algo que nadie esperaba. Como lo importante ya no es cuánto tiempo ha pasado sino cuánto tiempo queda, la atención se dirige a lo que puede lograrse.

Veamos un ejemplo. A un grupo de administradores de servicios de salud se le encomendó la tarea de organizar una conferencia para gerentes de hospitales. Al principio, los administradores se enfrascaron en largos debates sobre la importancia de fortalecer la “confianza” de los empleados. Sin embargo, a la mitad de sus reuniones de planeación determinaron que el asunto de la confianza era demasiado vago y enfocaron su atención en el tema más práctico de los problemas a los que tienen que enfrentarse los gerentes de nivel medio. Cuando el tiempo pasó a ser un elemento de presión, tuvieron que pasar de la fase de debate a la fase de decisión.

Moraleja: fíjese un plazo.

En septiembre de 1992, los mercados monetarios mundiales se vieron sacudidos por una gran demanda de libras esterlinas. En el trascurso de las operaciones de compraventa, los socios del famoso inversionista internacional George Soros le dijeron que ya era tiempo de apostar a una caída de los precios. Sin embargo, le aconsejaron que su primera postura fuera modesta.

Soros no hizo caso. “Si no creemos en lo que estamos haciendo”, dijo, “no deberíamos intentarlo siquiera”. Les ordenó tomar lo que uno de sus socios llamó “una importante posición” en el negocio. La decisión resuelta y oportuna de Soros le redituó 1600 millones de dólares.

Moraleja: cuando se decida-a actuar, hágalo con energía.

Naturalmente, pocos de nosotros estamos en condiciones de tomar una decisión que nos permita ganar miles de millones de dólares o llevar un país a la victoria. Pero todos tenemos decisiones importantes que tomar. Y por lo que respecta a la oportunidad de la decisión, tal vez alguna de las moralejas anteriores le venga como anillo al dedo.

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