Cómo el éxito de una Empresa depende de los Empleados

En este artículo «Todos Participan en el Jueg» nos enseña que en una empresa todas las personas tienen que ser escuchadas, no solo el jefe tiene ese derecho

escuchar, juego, empresa,  oficina, personalRudy Giuliani suele decir:  «Conoce aquello en lo que crees.” lo que es muy cierto.

Esa convicción es que toda persona quiere tener voz y dignidad, y que toda persona las merece.

Con “voz” me refiero a que las personas desean expresar lo que piensan y que se escuchen sus ideas, opiniones y sentimientos, con independencia de cuál sea su nacionalidad, sexo, edad o cultura.

Por “dignidad” entiendo que las personas, de forma inherente e instintiva, desean ser respetadas por su trabajo, su esfuerzo y su individualidad.

Si, tras leer lo anterior, se piensa: «Claro, es evidente»‘ perfecto. Asumo que la mayoría de los lectores darán esa respuesta. Tal vez mi convicción en la voz y la dignidad ni siquiera deba explicarse, ya que se acepta mayoritariamente y su importancia es evidente. No obstante, durante los últimos dos años me ha sorprendido comprobar que es un tema al que suelo recurrir con frecuencia cuando hablo de cómo alcanzar el éxito.

El año pasado, en China, una joven del público, con lágrimas en los ojos, me preguntó cómo podían practicarse en su país la sinceridad y la diferenciación si «sólo estaba permitida la voz del jefe».

“Nosotros, los que estamos abajo, tenemos muchas ideas, pero ni siquiera nos planteamos exponerlas hasta que accedemos a un cargo de responsabilidad. No hay problema cuando se es un emprendedor que crea su propia empresa, pues entonces eres tu propio jefe; pero para muchos de nosotros eso es imposible” añadió.

Respondí que durante las primeras operaciones de General Electric en china observé las dificultades que ella acababa de describir en nuestras fábricas de Nansha, Shanghai y Pekín. No obstante, a medida que las fábricas se desarrollaban y las prácticas comerciales crecían, los líderes chinos que trabajaban para General Electric mejoraron su actitud hacia los empleados. Añadí que, con la expansión de la economía de mercado y la maduración de sus prácticas de dirección, confiaba en que esta mentalidad de inclusión acabaría por extenderse definitivamente en su país.

Sin embargo, la represión de la voz y de la dignidad no es un problema exclusivo de china. Aunque esta joven china se mostró especialmente emotiva, en todos los países que he visitado son muchas las personas que comparten su frustración y su preocupación.

Ahora bien, cuando se dirige una unidad o una división, no suele considerarse que los empleados no hablan o no son respetados. La sensación que se tiene del personal que nos rodea no es ésa; los días están saturados de visitas, llamadas y notas de personas que expresan opiniones contundentes. No obstante, la experiencia personal resulta ser una muestra sesgada. En casi todas las organizaciones, la mayoría de los empleados no habla porque siente que no puede… y porque nadie les ha preguntado.

Lo advertí con claridad a finales de la década de 1980, siempre que participaba en una sesión maratoniana de nuestro centro de formación de Crotonville. De todas direcciones me llegaban preguntas detalladas sobre negocios locales, que tendrían que haberse respondido en “casa”: “¿Por qué la planta de refrigeración recibe nuevo equipamiento, mientras las otras plantas están abandonadas?”, o “Por qué trasladamos el montaje del motor GE90 a Durham, si podemos hacerlo aquí, en Evandale?”

Tras oír varias de estas preguntas, invariablemente interrumpía la clase para interrogar:

–¿Por qué no preguntáis eso a vuestros jefes?

–No puedo plantearlo, me matarían –era la respuesta.

–¿Y por qué me lo preguntáis a mí? –quería saber yo.

–Porque aquí nos sentimos anónimos.

Tras un año de diálogos similares, comprendimos que debíamos crear un entorno en el que empleados de todos los niveles pudiesen hablar como lo hacían en Crotonville.

Había nacido el proceso Work-Out. Consistía en encuentros de dos o tres días, celebrados en emplazamientos de General Electric de todo el mundo, que seguían la pauta de las reuniones de Nueva Inglaterra. Grupos de treinta a cien empleados, además de un moderador externo, se reunían para discutir cómo hacer las cosas y eliminar los obstáculos burocráticos que nos impedían avanzar. El jefe estaba presente al inicio de cada encuentro: exponía el tema de la sesión y también se comprometía a aprobar o rechazar, allí mismo, el 75% de las recomendaciones que surgiesen, así como a resolver el 25 % restante en un plazo de treinta días. Después desaparecía hasta el final de la sesión para no influir en la discusión abierta y só1o regresaba para cumplir su promesa.

Durante varios años se celebraron miles de estas sesiones, que llegaron a convertirse en una parte cotidiana de la vida de la empresa. Ahora ya no son grandes acontecimientos, sino una forma más de cómo General Electric resuelve sus problemas.

Fuese una planta de refrigeración de Louisville, Kentucky, donde los empleados discutían sistemas de pintura mejores y más rápidos; una fábrica de reactores en Rutland, Vermont, donde los empleados recomendaban cómo reducir el ciclo temporal en la fabricación de hélices, o unas instalaciones de procesamiento de tarjetas de crédito en Cincinnati, donde los trabajadores expusieron sus ideas respecto a la eficacia de la facturación, los programas Work-Out provocaron una explosión de productividad.

Hicieron que todos participasen en el juego.

Un obrero de mediana edad que asistió a un programa Work-Out habló por miles de personas cuando me dijo: “Me ha pagado durante veinticinco años por mis manos cuando podría haber tenido también mi cerebro… gratis.”

Finalmente, gracias a los Work-Out, teníamos ambos. En realidad, creo que este programa fue el causante de uno de los cambios más profundos de General Electric durante mis años en la empresa. Para la gran mayoría de los empleados, la aseveración de “el jefe lo sabe todo” desapareció.

Conclusión

Una gran burocracia como General Electric requería algo tan sistematizado como el programa Work-Out para romper el hielo y hacer que la gente se sincerase. Pero no es el único método para asegurar que todos tengan voz en un equipo o una empresa. Sólo hay que e encontrar el sistema más adecuado.

No propongo que deban ponerse en práctica las ideas de cualquiera o que se satisfagan todas las demandas. En eso consiste el criterio de la dirección. Obviamente, algunas personas tienen mejores ideas que otras; las hay que son más listas, más experimentadas o más creativas. Pero todas deben ser escuchadas y respetadas.

Ellas lo desean y nosotros lo necesitamos.

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