Larry Wilson y Hersch Wilson nos explican cual es el nuevo juego en el mundo de los negocios, en su libro «Prohibido vender: ¡es hora de asociarse!».

De cuando en cuando tiene uno la suerte de vislumbrar el futuro. Yo tuve una revelación sobre el posible futuro de las ventas, en el otoño de 1991, cuando trabajaba con uno de nuestros mejores clientes, Kodak. Para ayudarle a usted a comprender cómo recibí ese conocimiento, permítame explicarle un poco lo que hacemos. Buena parte de nuestro trabajo en Pecos River Learning Centers consiste en ayudarles a las organizaciones a desarrollar el trabajo en equipo. Nuestro programa contribuye a generar un alto grado de confianza y colaboración en las empresas.

Un día, hablando por teléfono con Charlie Newton, uno de nuestros contactos clave en Kodak, tuvimos una idea novedosa (en ese momento). ¿Qué tal si invitábamos a un cliente de Kodak a participar con el grupo de Kodak encargado de ese cliente en el programa de trabajo en equipo? ¿Qué pasaría? Al principio, la reacción de todos fue negativa. No se puede confiar en los clientes. Si se les da la entrada pueden hacer una trastada. Pero después de la reacción tradicional de “ventas”, maduramos la idea durante unas cuantas semanas, intrigados por las posibilidades.

Kodak estaba dispuesta a considerar la idea por una razón muy importante. Esa división particular producía y vendía película para las imprentas. La película se había invertido en un producto genérico, muy poco diferenciado del de los competidores como Fuji. A los impresores les era indiferente la película. La única diferencia que, como expertos, veían entre los proveedores, era el color de las cajas. Por tanto, la motivación de Kodak era diferenciarse a los ojos de sus clientes más importantes. La idea era simple. Kodak era una compañía con cien años de tradición, tenía todo tipo de procesos internos para mejorar la rentabilidad. ¿No podrían sus clientes, de menor tamaño, con menos recursos, beneficiarse de esos procesos? El plan parecía bueno, pero primero era necesario lograr que los clientes participaran con ellos en otro nivel, a fin de dejar atrás la típica relación antagónica prevaleciente entre com­pradores y vendedores.

Kodak encontró un cliente interesado, el cual venía comprando sus productos desde hacía diez años. Sin embargo, aunque los representantes de Kodak lo visitaban con re­gularidad, ese cliente compraba solamente US$200,000 en productos de Kodak, siendo el presupuesto anual para película de US$1,500,000.

Kodak convenció a su cliente de que enviara algunos representantes a Nuevo México durante una semana para analizar con ellos distintos enfoques para trabajar juntos. Era diferente de ir a jugar al golf; era un enfoque muy distinto del de las atenciones tradicionales. La reunión de una semana fue una inversión en tiempo y dinero para que las dos compañías pudieran inventar de nuevo una relación entre ellas. Asistieron no sólo los equipos de ventas de Kodak y los compradores de la imprenta; también acudió un seg­mento vertical de ambas organizaciones. Todos los in­teresados en la relación asistieron a la sesión. Estuvo presen­te el presidente de la imprenta junto con su personal del taller.

La primera noche exploraron las posibilidades de una nueva relación. En el ambiente flotaban el escepticismo y la tensión. Había mucha historia pasada entre las dos organizaciones, no del todo buena. La imprenta estaba bastante satisfecha con su principal proveedor. Los emplea­dos de Kodak estaban un poquito a la defensiva porque los habían culpado de ciertos problemas, aunque ellos no creían haberlos causado.

Con el transcurso de los días llegaron a conocerse y, por primera vez, comenzaron a comprender sus respectivos problemas y las oportunidades existentes. La conversación cambió; dejaron de hablar del producto, de señalar y de culpar.

El grupo pasó a hablar de la manera de ayudar al cliente — a la imprenta — en un ambiente enormemente competitivo y costoso. El salón parecía vibrar. Treinta personas de las dos organizaciones, cuya relación tradicional había sido distante, se dedicaron a trabajar a toda velocidad durante largas horas, tratando de ayudar a la imprenta a lograr tres cosas: ganar dinero, ahorrar dinero y agregar valor para sus clientes. Lo que vi, desde atrás, fue lo siguiente: No eran un vendedor y un comprador negociando un precio, ni un vendedor tratando de imponer tanto producto como le fuera posible mientras el comprador trataba de resistirse.

Era un equipo de personas dedicadas a identificar y eliminar todas las barreras existentes entre las dos compañías que les impedían trabajar juntas y alcanzar la rentabilidad de la cual eran capaces. Para mí, fue una insinuación de lo que traería el futuro en lo referente a conseguir clientes y conservarlos, en un mundo de competencia intensa. Ése era el nuevo juego.

Uno de los momentos más dicientes de esa semana que pasamos juntos fue cuando el grupo de la compañía de impresión solicitó tiempo para reunirse por su cuenta. Se reunieron para discutir la manera de decirles a sus principales proveedores que pensaban hacerle todas sus compras a Kodak. No se reunieron para discutir si debían hacerlo, sino cómo hacerlo.

Para ellos fue una reunión transformadora; ésta cambió su modo de percibirse mutuamente y de trabajar conjuntamente. Para mí fue como ver el nacimiento de una clase de relación completamente nueva. La gente de Kodak y de la organización cliente utilizaron la palabra “asociación” para explicar la diferencia entre su antigua relación y la nueva, tal como la sentían.

Crear y mantener asociaciones con los clientes es la nueva manera de hacer las cosas. Esas relaciones son parte de la solución en esta época intensamente competitiva y revolucionaria. “Asociarse” será la expresión que reempla­zará a la palabra “vender” en nuestro léxico de mejores prácticas.

Pero ¿qué implica eso para nosotros como vendedores o presidentes, o para cualquiera que trabaje con clientes? Básicamente implica que nuestros papeles cambiarán. Jugar este nuevo juego es lo mismo que pasar del béisbol, el juego tradicional cuyas reglas conocemos, a algo totalmente nuevo como es el fútbol.

Al principio, el fútbol nos parece caótico. Los jugadores corren como locos por la cancha pateando la pelota con sus uniformes de colores vivos y diferentes. El ritmo del juego entre equipos casi imposibles de diferenciar cambia por segundos. El cronómetro no para; no hay time-outs ni se pueden hacer [más de tres] cambios. De pronto surge toda una estructura, se forja la jugada, el equipo hace un gol y, luego, para los que no tienen el ojo entrenado, el juego vuelve a ser caótico. Pero después de mirar durante un tiempo es posible apreciar las reglas, los papeles y la estructura.

He ahí la oportunidad que tenemos los vendedores, los presidentes de compañías, todos los que trabajamos con los clientes. Nos encontramos al borde de esta cancha, mirando el comienzo de este juego totalmente nuevo. Si deseamos prosperar en este nuevo mundo, si deseamos sobrevivir a la revolución de los negocios, tendremos que aprender el juego — tendremos que aprender sus razones, sus reglas y sus papeles. Promete ser más vertiginoso, más complejo con nuevos y distintos jugadores. Los riesgos son mayores pero también los premios. No será un juego para todos, pero para las compañías y los vendedores que opten por jugar, promete emociones y rentabilidad — y eso es lo más grande que se puede pedir en los negocios.

Para quienes decidan no aprender o no jugar este nuevo juego y prefieran continuar con el viejo juego de vender, el riesgo es igualmente grande. La revolución de los negocios está aniquilando muchas de las maneras tradicionales de trabajar, de relacionarnos con los clientes. Si no cambiamos, si no acogemos el futuro, quedaremos rezagados.

El mayor riesgo de todos es que terminemos siendo los mejores jugadores de un juego que ya pasó de moda. Las consecuencias de no cambiar, de no mantenernos a la vanguardia del juego, son el tema de las noticias empre­sariales de todos los días. Por ejemplo, en la primavera de 1994, IBM, en lo que el Wall Street Journal denominó un cambio asombroso, despidió a cuarenta firmas publicitarias y consolidó todo su trabajo de publicidad en una sola empresa. Un cambió de US$500 millones. Es obvio que mucho debió suceder entre bambalinas para que ese negocio se convirtiera en realidad, pero en algún nivel tuvo que haber un equipo de ventas (vendedores ejecutivos o el mismo presidente del proveedor triunfador) que le vendió a IBM la idea de que ellos podrían hacer la gran diferencia. El equipo de ventas convenció a IBM de que le ayudaría a ganar dinero, a ahorrar dinero o a agregar valor para sus clientes en un orden de magnitud muy superior a lo que ella venía haciendo.

Esta clase de relaciones son el futuro. Las asociaciones, los proveedores únicos, las relaciones a largo plazo son lo que las compañías — tanto compradoras como vendedoras querrán en el futuro. Y volverán sus ojos a sus vende­dores, a los mejores y más inteligentes, para que se encarguen de lograr todo eso. El panorama empresarial está cambiando radicalmente, los jugadores y las relaciones se modifican día por día. Comienzan a surgir nuevas alianzas mientras que relaciones de vieja data se derrumban. Por una parte, asociaciones y consolidaciones; por otra, proveedores y vendedores arrojados a las tinieblas exteriores.

Unos consiguen y conservan, otros pierden y lloran: Será dramático, los tratos y las alianzas serán notables. Los ganadores prosperarán, los perdedores lucharán. Esas son las consecuencias del nuevo juego.