En este artículo Jack Welch nos enseña como empezar un nuevo negocio o si ya tenemos un negocio como incrementar los ingresos a través de la reingenieria a través de su libro «GANAR» (WINNING).

Uno de los aspectos más estimulantes del mundo empresarial es empezar algo nuevo desde el interior de algo antiguo: lanzar una línea de productos o un servicio, por ejemplo, o entrar en un nuevo mercado global. No sólo es sumamente divertido, sino también una de las vías más provechosas de expansión.

Otra vía para crecer es, por supuesto, mediante fusiones y adquisiciones. Aquí se hablará de las empresas que crecen orgánicamente.

En lo que respecta a empezar algo nuevo desde una empresa establecida, es más fácil decirlo que hacerlo por una buena razón: requiere que los directivos actúen en contra de muchos de sus instintos más juiciosos.

Por ejemplo, pocos directores sienten el deseo imperioso de enviar a sus mejores empleados al otro lado del mundo para que funden una empresa industrial, o de invertir dinero de I+D en una arriesgada nueva tecnología. Tampoco hay muchos que sientan la urgencia de dar una enorme libertad de acción a los nuevos negocios, sean nacionales o extranjeros.

No obstante, para que un nuevo negocio tenga posibilidades de éxito, es imprescindible concederle cierta libertad, gastar dinero en él, y apoyarlo con más palabras y durante más tiempo de lo que nos dicte la comodidad.

Gestionar el primer año de una nueva línea de productos de 50.000 dólares es más difícil que gestionar un negocio de 500 millones de dólares que lleva veinte años funcionando. Abrirse al mercado global es también un paso muy complejo. Tanto los nuevos negocios como las nuevas empresas globales tienen pocos clientes y escasas rutinas; tampoco existen mapas que señalen la ruta más rápida a la rentabilidad; por estos motivos, necesitan un tratamiento especial.

Y, con excesiva frecuencia, no lo consiguen.

A lo largo de los años, fui testigo del lanzamiento de incontables nuevos negocios en General Electric, muchos de los cuales se expandieron de forma global. Recientemente he participado en los procesos de expansión de varias empresas y, en sesiones de preguntas y respuestas, muchas personas me han descrito sus dificultades cuando han empezado nuevos proyectos.

Las empresas, a la hora de emprender un nuevo negocio, suelen cometer tres errores.

En primer lugar, no le dedican los recursos adecuados, sobre todo en lo referente al personal.

Segundo, no hablan lo suficiente de lo prometedor o lo importante que es el nuevo negocio. En realidad, en lugar de promocio-nar su potencial, tienden a ocultarlo y sumirlo en la discreción.

En tercer lugar, limitan la autonomía del nuevo negocio.

Todos estos errores son muy comprensibles. Empezar una nueva empresa, sea un sofisticado dispositivo de identificación o una teleoperadora en India, implica hacer una apuesta. La mayoría de las personas, de forma instintiva, se protegen de sus apuestas, incluso en el momento de hacerlas. Lo irónico es que esta protección puede provocar el fracaso del proyecto. Cuando se emprende algo nuevo, hay que ir a por todas; «jugar para no perder» nunca puede ser una opción.

A continuación se presentan tres directrices para hacer del crecimiento orgánico una propuesta ganadora. Como es de esperar, son remedios para los errores antes descritos.

1- Invertir mucho inicialmente y situar a los mejores y más entusiastas en los puestos de responsabilidad.

Las empresas tienden a calibrar sus inversiones en nuevos negocios según la cuantía de los ingresos o beneficios iniciales, lo que, para utilizar un eufemismo, demuestra una gran falta de perspectiva. Las inversiones en I+D y marketing deben ponderarse considerando el nuevo negocio como un gran éxito. También la selección del personal ha de llevarse a cabo con la misma mentalidad.

Hablando de personal, las compañías tienen la costumbre de asignar los nuevos negocios a elementos prescindibles. Al viejo industrial con hijos ya mayores que busca una última aventura antes de jubilarse se le envía a una localización extranjera para que levante una nueva fábrica. Un director correcto pero sin interés, que ha estado gestionando modestamente otro negocio, es el encargado de lanzar un nuevo producto.

Es una locura. Para que un nuevo negocio tenga éxito, debe dejarse en manos de los mejores, no de los más disponibles.

Los líderes de los nuevos proyectos han de tener un carácter emprendedor. Necesitan las cuatro E y mucha pasión.

Hay un hecho indudable: los nuevos negocios con recursos limitados y un personal tan sólo pasable siempre serán modestos.

Recuerdo dos casos en General Electric en que casi acabamos con nuevos negocios por no invertir los recursos ni el personal suficientes.

La tomografía por emisión de positrones (PET) es una técnica para la detección del cáncer que en 1990 vendía unos 10 millones de dólares en equipamiento dentro del enorme negocio de sistemas médicos.

Y en 1992 teníamos un negocio de 50 millones de dólares que fabricaba pequeños reactores. Era prácticamente invisible si se comparaba con los negocios multimillonarios que poseíamos de grandes motores comerciales.

Ni la PET ni los pequeños reactores conseguían mucho tiempo, atención o inversiones de sus divisiones ni de su sede corporativa, por lo que languidecían. Afortunadamente para el negocio de pequeños reactores, Dennis Williams, uno de sus vicepresidentes, creyó en él y consiguió mantenerlo con vida. Pero la PET sólo estuvo en nuestro punto de mira cuando intentamos venderla… y nadie quiso comprarla.

Las condiciones del mercado hicieron que finalmente recobrásemos el sentido; sólo entonces empezamos a invertir de forma considerable en ambos negocios. En la actualidad funcionan bien. La PET es un negocio de 400 millones de dólares y Pequeños Reactores ha recibido un importante espaldarazo gracias al auge de las líneas aéreas especializadas en trayectos cortos; sus ventas rondan los 1.400 millones de dólares y es la sección que crece más rápidamente de la división de motores comerciales de General Electric.

Con China, nuestra asignación de recursos fue mucho más acertada.

A principios de la década de 1990, General Electric consideraba que Asia era básicamente Japón, un país que nos proporcionaba ingresos de aproximadamente 2.000 millones de dólares. Pero sabíamos que Asia era mucho más y que teníamos que entrar en China.

Elegimos como responsable del proceso a uno de nuestros mejores líderes; era Jim McNerney, a quien he mencionado en el capítulo anterior sobre presupuestos.

A la sazón, Jim era director general del negocio de sistemas industriales de 4.000 millones de dólares con sede en Plainville, Connecticut. Era, en todos los sentidos, uno de nuestros mejores hombres. Tenía veinticinco mil subordinados en uno de nuestros principales negocios, un cómodo despacho y un equipo bien formado y elegido por él. La mayoría de las personas en la empresa creían que Jim tenía un futuro muy prometedor en General Electric y que su siguiente paso sería la vicepresidencia, como mínimo.

En lugar de eso, le enviamos a un despacho de Hong Kong, con un asistente y unos pocos empleados.

El efecto fue inmediato. Jim era como el Flautista de Hamelín: tan pronto como la sede corporativa alzó la barrera y mandó a China a alguien reconocido como una estrella, todos nuestros negocios empezaron a enviar también a sus mejores bazas.

Jim y su equipo emprendieron en China negocios de General Electric que en la actualidad mueven operaciones por valor de 4.000 millones de dólares. Jim ha continuado haciendo un gran trabajo como director general de 3M.

2- Armar un exagerado revuelo sobre el potencial y la importancia del nuevo negocio.

Cuando enviamos a Jim McNerney a Asia, no nos limitamos a redactar una nota de prensa, sino que armamos un gran revuelo al respecto. En cada reunión de directivos a la que acudía, mostraba mi entusiasmo y no escatimaba los elogios al hablar de la designación de Jim; cuando visitaba los negocios de la empresa, me aseguraba de que quedase bien claro que General Electric entraba con paso firme y decidido en China y que habíamos enviado a los mejores. Jim era el modelo perfecto para lo que intentaba transmitir.

Del mismo modo, cuando la NBC creó los canales por cable MSNBC y CNBC, les ofrecí un exagerado nivel de atención en cualquier entorno público que pudiese encontrar. En las revisiones de la NBC, me centraba mucho más en estas presentaciones por cable que en las nuevas comedias que promocionaba el equipo de la NBC en la costa Oeste de Estados Unidos. No quería saber qué estrellas aparecerían en el nuevo programa de éxito de la NBC, sino que, para demostrar mi apoyo, preguntaba a los ejecutivos de MSNBC y CNBC (que a la sazón apenas declaraban ingresos) por el aumento de abonados y el contenido de sus

Los que empiezan necesitan apoyo, constante y evidente.

Este apoyo no debe limitarse al ruido que puedan hacer los directivos; también hay que patrocinar activamente los nuevos negocios. Esto tal vez implique transgredir viejas normas burocráticas, pero en un nuevo proyecto la transparencia de la organización es esencial. Por ejemplo, los nuevos negocios deben rendir cuentas al menos dos escalafones por encima del que justificarían sus ventas. Si es posible, deberían estar directamente subordinados al director general, Como mínimo, tendrían que ocupar un lugar especial en la lista de prioridades de éste.

Debe admitirse que armar un gran revuelo por un nuevo proyecto presenta un gran inconveniente: uno queda como un estúpido si el negocio fracasa.

De hecho, se puede parecer realmente muy estúpido. Es parte del juego y no voy a restarle importancia. Todos los medios se hicieron eco del apoyo entusiasta que presté a la XFL, la nueva liga de fútbol americano que la NBC creó en el año 2000. Como oportunidad de negocio, la veía inmaculada y así lo afirmé, una y otra vez. Cuando la XFL fracasó tras una dolorosa temporada de doce semanas, con pérdidas de 60 millones de dólares para la compañía, la prensa se divirtió de lo lindo e hizo toda clase de bromas a costa mía y de Dick Ebersol, el otro patrocinador de la liga. Por fortuna, el escarnio no duró demasiado.

La moraleja de esta historia es que, a pesar de los riesgos, hay que actuar con decisión y dar la mayor publicidad posible al nuevo negocio. De lo contrario, se condena el proyecto al fracaso. Si, a pesar de todo, el nuevo negocio fracasa, hay que reconocer nuestra parte de culpa, sin señalar a otros. Creíamos en el proyecto, pero no salió bien.

Si el nuevo negocio triunfa, disfrutemos del éxito en equipo. Es una sensación maravillosa.

3- Si hay que pecar de algo, que sea de conceder un exceso de libertad; hay que intentar no entrometerse en el camino del nuevo negocio.

Se trata de una directriz que, en realidad, no es tal, pues no existe fórmula alguna que revele qué grado de autonomía debe concederse a un nuevo negocio, sino sólo un proceso iterativo. Lo principal que ha de recordarse es: a lo largo del proceso, tenemos que conceder al nuevo negocio más libertad de la que nos gustaría.

Encontrar el equilibrio adecuado entre apoyar, controlar y contener un nuevo negocio es muy similar a cuando se envía a un hijo a la universidad. Ahora que está solo, deseamos que se haga responsable de su vida, pero tampoco queremos que lo expulsen o que se pase todo el día de juerga. De ahí que empecemos un juego de tira y afloja. Al principio, lo visitamos y le llamamos con frecuencia; le preguntamos por los exámenes, las nuevas amistades y las actividades del fin de semana.

Cuando todo parece marchar bien, aflojamos la cuerda.

Cuando llega la primera nota decepcionante, tensamos la cuerda.

Cuando las siguientes notas son excelentes, soltamos cuerda.

Cuando nos llaman de la universidad por un incidente derivado de una borrachera, tensamos la cuerda al máximo.

Lo mismo sucede con los nuevos negocios, con la excepción de que nuestro hijo es irremplazable. Pero se puede —y se debe— sustituir al líder del nuevo proyecto si hay que tensar la cuerda al máximo en excesivas ocasiones.

Finalmente, lo que se pretende con este proceso iterativo es que el nuevo negocio vaya adquiriendo de manera progresiva más autonomía.

Ahora bien, todos sabemos que, en las grandes empresas, los nuevos proyectos no tienen resultados ni capital político para montar su propia estructura. En las pequeñas empresas, por otra parte, lo más fácil es hacer que el nuevo negocio sea un puntal.

No obstante, la autonomía da a las personas sentido de propiedad y orgullo. En situaciones ideales, los nuevos proyectos con líderes fuertes al frente deberían tener sus propias herramientas, como I+D, ventas y equipos de marketing propios. Habría de permitírseles que apostaran con audacia, tanto en personas como en estrategias.

Mi defensa de la autonomía en los nuevos proyectos se remonta a mis primeros días como director del proyecto Noryl, un nuevo

plástico que se presentaba muy prometedor por un lado, pero que también planteaba ciertos problemas cuando empezamos a experimentar con él en 1964. Sin embargo, tan pronto como el equipo puso en marcha la composición química de Noryl y eliminó sus defectos técnicos, luché por la independencia de mi operación.

Los de arriba opinaban que debía usar la fuerza de ventas ya existente y ofrecer Noryl junto con los otros plásticos de General Electric. Pero yo creía que ningún vendedor apostaría por Noryl, que a la sazón se distribuía en pedidos de 500 dólares, cuando podía ofrecer Lexan en lotes de 50.000 dólares a Boeing o a IBM. En mi opinión, era evidente que Lexan podía venderse desde el sillón de casa, mientras que Noryl necesitaba profesionales que se dejasen la piel en el producto. Defendí mi punto de vista con el fervor y la persistencia suficientes (en otras palabras, me puse tan pesado y molesto) que al cabo de unos años mis jefes cedieron.

Cuando finalmente Noryl consiguió su independencia y despegó, todos nosotros nos sentimos y actuamos como emprendedores, aunque no careciésemos de respaldo económico. Durante los dos años siguientes, Noryl creció con rapidez. En 1969, cuando me ascendieron para dirigir toda la división de plásticos, mantuve a Noryl como un producto independiente porque, a pesar de su lanzamiento exitoso y su rápido crecimiento, consideraba que podía seguir beneficiándose de la autonomía. Noryl (en la actualidad un negocio de 1.000 millones de dólares) no formó parte del marketing y las ventas de Plásticos durante quince años.

En Conclusión

Emprendedores legendarios como Henry Ford, Dave Packard o Bill Gates son ejemplos innegables de la emoción y la gloria que supone empezar algo nuevo desde cero y verlo crecer hasta alcanzar proporciones asombrosas.

También en cualquier empresa existen oportunidades de toda clase y tamaño. Debemos hacernos con ellas, elegir a personas apasionadas y centradas para liderarlas y ofrecerles oxigeno para respirar.

El crecimiento es muy grato y, en los negocios, no siempre tiene que empezar en un garaje. Nada hay tan ameno y emocionante como empezar algo nuevo, sobre todo desde el interior de algo antiguo.