En este artículo nos explica detalladamente cual es el secreto para triunfar en el mundo empresarial.

SIEMPRE HE SIDO UN FERVIENTE defensor de la sinceridad y durante más de veinte años la he elogiado públicamente en General Electric.

Sin embargo, desde mi jubilación he advertido que infravaloré su rareza. En realidad, el mayor secreto de los negocios es la falta de sinceridad.

Es un problema grave. La falta de sinceridad impide que las ideas inteligentes, la acción rápida y las buenas personas aporten todo el potencial que poseen. Es letal.

Si se es sincero (aunque nunca se consigue plenamente), todo funciona mejor y más rápido.

Cuando hablo de «falta de sinceridad, no me refiero a una falta de honradez malintencionada, sino a que demasiadas personas no se expresan (con excesiva frecuencia y de forma instintiva) con franqueza. No se comunican claramente ni sugieren ideas para estimular un verdadero debate. No se abren. Por el contrario, se guardan los comentarios o las críticas. Cierran la boca para hacer que otros se sientan mejor tan mejor o evitar el conflicto y endulzan las malas noticias a fin de cubrir las apariencias. Se guardan las cosas para ellos, acumulando información.

La falta de sinceridad impide que las ideas inteligentes, la acción, la rápida y las buenas personas aporten todo el potencial que poseen. Es letal.

En eso consiste la falta de sinceridad. Es totalmente perniciosa, pero impregna casi todos los aspectos de los negocios.

En mis viajes de estos últimos años, cientos de personas de diferentes empresas me han descrito la absoluta falta de sinceridad de su experiencia cotidiana en cualquier ámbito, desde reuniones de presupuesto hasta sesiones de estrategia o de revisión de productos. Me han explicado la burocracia, los politiqueos y los falsos buenos modales que la falta de sinceridad engendra. Estas personas se preguntan cómo lograr que sus empresas sean lugares donde se expresen puntos de vista, se hable del mundo de forma realista y se discutan las ideas desde todos los ángulos.

Es aún más frecuente oír que en las evaluaciones de rendimiento se echa en falta la sinceridad.

Lo escucho tan a menudo que, en mis conferencias, acabo pidiendo a los asistentes que levanten la mano si durante el último año han recibido una sesión de feed back honrada, de la que hayan salido sabiendo exactamente qué tienen que hacer para mejorar y cuál es su lugar en la organización.

En un buen día, se alza el veinte por ciento de las manos; por lo general, la media es de un diez por ciento.

Cabe señalar que, si doy la vuelta a la cuestión y pregunto si ellos ofrecen una evaluación sincera y franca a su personal, el porcentaje no mejora de manera significativa.

Hay que olvidarse de la competencia externa. El peor enemigo del negocio es la forma en que nos comunicamos con los demás en el ámbito interno.

EL EFECTO SINCERIDAD

Veamos cómo la sinceridad conduce al éxito. Existen tres vías principiantes.

Primero, fundamental, la sinceridad hace que más personas participen en la conversación; cuantas más personas participan, mayor es la riqueza de ideas. De esta forma, muchas más ideas afloran a la  superficie, se discuten, se analizan y se perfeccionan. En lugar de cerrarse, todos se abren y aprenden  “Toda organización (o unidad, o equipo) que aporta más personas y sus ideas a la conversación obtiene una ventaja inmediata.

En segundo lugar, la sinceridad genera rapidez. Cuando las ideas no se ocultan, sino que se exponen abiertamente, pueden debatirse con celeridad, extenderse, mejorarse y convertirse en actos. Este planteamiento –exposición, debate, mejora, decisión– no es sólo una ventaja, sino una necesidad del mercado global. Es indudable que cualquier negocio de cinco nuevos emprendedores, sea en nuestra misma calle, en Shanghai o en Bangalore, se moverá más rápido que el de una gran empresa. La sinceridad es una forma de no quedarse atrás.

Tercero, la sinceridad reduce costes (muchos), aunque no será posible establecer tal reducción en números precisos. Basta plantearse cómo elimina reuniones carentes de sentido e informes innecesarios que confirman lo que ya todos saben. O considerar que la sinceridad puede reemplazar los pases de diapositivas, las presentaciones tediosas  y las juntas por conversaciones, sean acerca de estrategia empresarial, de la introducción de un nuevo producto o del rendimiento  de algún empleado.

Cuando se tienen en  una cuenta todos estos beneficios y ventajas, es evidente que uno no puede permitirse la falta de sinceridad.

ENTONCES ¿POR QUÉ NO?

Dadas las ventajas de la sinceridad, cabe preguntarse por qué no se observa más a menudo. El problema empieza muy pronto.

Desde la infancia se nos enseña a suavizar las malas noticias y a maquillar los temas inconvenientes. Sucede en todas las culturas, en todos los países y en rodas las clases sociales. No importa que se haya nacido en Islandia o en Portugal; nadie critica la forma de cocinar de su madre, llama “gordo” a su mejor amigo o le dice a una tía anciana que su regalo de boda le pareció espantoso. Sencillamente no se hace.

Lo que sucedió en un elegante cóctel al que asistimos recientemente es ilustrativo. Entre copas de vino blanco y rollitos de sushi, una mujer que se encontraba en un grupo de cinco personas empezó a lamentarse del terrible estrés que soportaba la maestra de música de la escuela local. Otros invitados se mostraron de acuerdo y afirmaron que los niños de nueve años eran capaces de enviar a cualquiera al manicomio. Afortunadamente, antes de que canonizaran a la maestra de música, otra invitada intervino en la conversación diciendo: «¡ ¿Estáis locos? ¡Esa maestra tiene quince semanas de vacaciones al año!» se volvió hacia el médico que formaba parte del grupo, un hombre que había estado totalmente de acuerdo con los demás, y le espetó: «Te enfrentas diariamente a decisiones de vida o muerte. Robert. No me digas que, has tomado en serio esa triste historia.”

Desde la infancia se nos enseña a suavizar las malas noticias y a maquillar los temas inconvenientes.

Así se acaba con una charla educada» La nueva invitada ahuyentó a todo el mundo, principalmente en dirección al bar.

La sinceridad hace que la gente se ponga nerviosa.

Éste era un ejemplo algo frívolo, claro está, pero intentar comprender la sinceridad para por entender la naturaleza humana. Durante décadas, psicólogos y científicos sociales han estudiado por qué la gente no dice lo que piensa, y los filósofos han reflexionado sobre el mismo tema durante siglos.

Replico a Nancy que lo mismo podría aplicarse a los negocios.

ANTES Y AHORA

La importancia de la sinceridad en los negocios de Estados Unidos es, no obstante, relativamente nueva. Hasta inicios de la década de los ochenta, las grandes compañías como General Electric y muchas otras actuaban con una gran falta de franqueza, al igual que la mayor parte de las empresas, independientemente de su tamaño. Tales compañías eran el producto del complejo militar-industrial que creció a la sombra de la Segunda Guerra Mundial. No tenían competencia global ¡ en realidad, dentro de cada industria las empresas eran tan similares que más parecían colegas que rivales.

Tómese como ejemplo la industria siderúrgica. Aproximadamente cada tres años los sindicatos de trabajadores de varias empresas exigían un aumento de salarios y beneficios. Las siderúrgicas aceptaban estas demandas y repercutían el incremento de los costes a la industria de automoción que, a su vez, derivaba el incremento de costes al consumidor.

Todo iba bien hasta que llegaron los japoneses con sus automóviles importados de bajo coste y gama media que al cabo de pocos años pasaron a ser de bajo coste y gama alta, muchos de ellos producidos en fábricas estadounidenses independientes de los sindicaros.

Sin embargo, hasta que la amenaza extranjera se extendió, la mayoría de las compañías de Estados Unidos eran ajenas al debate franco y la acción rápida que caracteriza a una organización sincera. No le encontraban mucha utilidad. Por consiguiente, incontables estratos burocráticos y códigos sociales obsoletos acabaron imponiendo los buenos modales y la formalidad en casi todas las organizaciones. Se producían escasas confrontaciones en lo referente a estrategia o valores; las decisiones se tomaban, por lo general, a puerta cerrada. Y, en lo que respecta a las evaluaciones, también se llevaban a cabo con cierta lejana cortesía. Aunque se reconocían los méritos de los mejores, las compañías eran tan fuertes desde un punto de vista financiero que podían permitirse mantener a los malos trabajadores en una división o un departamento poco relevante hasta que les llegaba la hora de la jubilación.

Sin sinceridad, todos salvaban la cara y el negocio renqueaba. Se aceptaba el statu quo. Las falsas conductas eran cotidianas y las personas con iniciativa, perspicacia y agallas se consideraban problemáticas… o algo peor.

Cabría predecir, quizá, que dadas sus ventajas competitivas la sinceridad habría hecho acto de presencia con los japoneses. Pero Japón no la implantó, ni tampoco Irlanda, México, India o China,  por nombrar algunos de los protagonistas del  actual mercado internacional. En lugar de eso, la mayoría de las compañías se han enfrentado a la competencia mundial por otros medios: recortes de plantilla, drásticas reducciones de costes y, en el mejor de los casos, innovación.

La sinceridad, aunque abriéndose camino, sigue siendo una herramienta accesoria del arsenal.

ES POSIBLE

Ahora las malas noticias. Aunque la sinceridad es esencial para el triunfo, inculcarla en un grupo, sea cual sea su tamaño, es difícil y lleva tiempo.

 Es difícil porque va en contra de la naturaleza humana y de conductas organizativas muy arraigadas; también es un proceso largo, de muchos años de duración. En General Electric tardamos casi una década en usar la sinceridad de forma rutinaria y al cabo de veinte años todavía no era una conducta generalizada.

Para obtener sinceridad, hay que  premiarla, alabarla y mencionarla. Sobre todo, uno mismo debe mostrarla de forma opulenta e incluso exagerada… aunque no sea el jefe.

Sin embargo, es factible. El proceso no tiene nada de científico. Para obtener sinceridad, hay que premiarla, alabarla y  mencionarla. Hay que convertir en héroes públicos a aquellos que la muestran. Sobre todo, uno mismo debe mostrarla de forma opulenta e incluso exagerada… aunque no sea el jefe.

Imaginemos que nos encontramos en una reunión cuyo tema es la expansión y cómo lograrla en una división con años de antigüedad. Todos están sentados alrededor de la mesa, hablando educadamente de las dificultades de triunfar en un mercado o industria concretos. Se discute acerca de la fuerte competencia. Se mencionan como impedimento para crecer las mismas razones de siempre y se concluye que las cosas no se están haciendo tan mal, dado el contexto. Cuando la reunión acaba, incluso se habrán felicitado todos por el “éxito” de la división, “dadas las circunstancias”.

Por dentro nos sentimos a punto de estallar y nos decimos: “Ya estamos como siempre. Sé que Bob y Mary, sentados delante de mí, opinan lo mismo que yo: la complacencia nos está matando.”

De puertas afuera, los tres siguen el juego y se muestran de acuerdo con el resto.

Imaginemos ahora un contexto donde se asumen responsabilidades y se es sincero. En dicho entorno, se plantearían preguntas como:

“¿Se os ocurre algún nuevo producto o servicio para el negocio?”, «¿Nos planteamos una adquisición?” , “Este negocio absorbe demasiados recursos. ¿Por qué no nos desprendemos de é1?”

Sería una reunión muy distinta; más divertida y mucho más útil para todos.

Otra situación que se produce con frecuencia es el negocio en expansión dirigido por un equipo auto satisfecho. La escena que se desarrolla en la reunión resultará familiar: los responsables se presentan con un crecimiento de dos dígitos (de un 15 %, pongamos por caso) y pasan diapositiva tras diapositiva para mostrarnos lo bien que lo hacen. La alta dirección muestra su aprobación, pero nosotros sabemos que puede hacerse mucho más. Para complicar el asunto, las personas que presentan las diapositivas son nuestros colegas de trabajo y se respira en el ambiente el código ancestral de “no me pongas objeciones y yo no te las pondré a ti”.

Francamente, la única forma que conozco para salir del atolladero (e introducir algo de sinceridad) es inmiscuirse de forma no amenazadora: «Sois muy buenos, habéis hecho un trabajo excelente. Éste es el mejor negocio que tenemos; ¿por qué no invertir nuevos recursos e ir a por más?”, o «Con el gran equipo que habéis montado, seguro que hay diez adquisiciones ahí fuera esperando. ¿Algo interesante en el ámbito internacional?”

Estas preguntas, como otras similares, logran que la reunión no sea un desfile de felicitaciones, sino una sesión de trabajo estimulante

LA VERDAD Y SUS CONSECUENCIAS

Es muy posible que no deseemos hacer estas preguntas; nuestra intención es ser un miembro del equipo, no que se nos considere un pelmazo.

Es cierto que, al principio, los comentarios sinceros asustan a la gente. En realidad, cuanto más cortés, burocrática o formal es una organización, más asusta y molesta una sinceridad que, en ciertos casos, puede llegar a ser letal.

Es cierto que, al principio, los comentarios sinceros asustan a la gente.

Es un riesgo, y la decisión de asumirlo depende de cada uno.

Evidentemente, es más fácil introducir la sinceridad en la empresa si se ocupa un puesto elevado en la jerarquía. Pero no debe culparse a nuestro superior o al director general si la compañía carece de sinceridad, ya que el diálogo abierto puede empezar en cualquier nivel. Yo decía lo que pensaba cuando tenía cuatro empleados en Noryl, la unidad más nueva y pequeña de una compañía jerárquica y muy estrecha de miras en lo referente a hablar claro. A la sazón, yo era joven y políticamente ingenuo para advertirlo, pero logré salvarme gracias a la rápida expansión de nuestro negocio.

Tuvimos coraje para ser sinceros, aunque entonces no lo advirtiésemos (no sabíamos lo suficiente para saber qué era la sinceridad). Simplemente nos parecía natural hablar con franqueza, discutir, debatir y hacer que las cosas sucedieran con rapidez. De ser algo, éramos insensatamente competitivos.

Cada vez que me ascendían, el primer ciclo de revisiones (fueran de presupuestos o de evaluación) solía ser embarazoso y desagradable. El nuevo equipo a mi cargo no estaba habituado a discusiones amplias y sinceras que abordasen todos los temas. Por ejemplo, si se hablaba de un informe directo en una revisión de personal, en la conversación todos reconocían que era un tipo horrible, pero su evaluación escrita 1o hacía aparecer como un príncipe. Cuando yo afirmaba que se trataba de una falsedad, me respondían: «Sí, tienes razón, pero ¿para qué ponerlo por escrito?”

Yo explicaba los motivos y defendía la necesidad de la sinceridad.

En la siguiente revisión ya se notaba la influencia positiva de la franqueza y, con cada nuevo ciclo, fueron más las personas que se me unieron en su defensa.

De todos modos, la situación no fue siempre tan bucólica.

Desde el día que entré en General Electric hasta el día que fui nombrado director general, mis jefes me advirtieron que la sinceridad me traería problemas. Se me etiquetó de irritante y me repitieron muchas veces que la sinceridad acabaría interponiéndose en mi carrera.

Ahora que mi carrera en General Electric ha terminado, puedo afirmar que la sinceridad me fue de gran ayuda. Muchas más personas participaron en el juego, muchas más voces, mucha más energía. Siempre nos hablamos sin tapujos y cada uno de nosotros se hizo mejor gracias a ello.

Mis jefes me advirtieron que la sinceridad me traería problemas. Ahora que mi carrera en General Electric ha terminado, puedo afirmar que la sinceridad me fue de gran ayuda.

CONCLUSIÓN

En este capítulo se ha hablado mucho de una palabra, pero todo lo dicho se reduce a una premisa muy concreta: la sinceridad funciona porque la sinceridad aclara muchas situaciones.

Todos coinciden en que la sinceridad es contraria a la naturaleza humana. También lo es levantarse a las cinco de la mañana para tomar cada día el tren de las 6.10, igual que lo es almorzar sentado a la mesa  de trabajo para no perderse la importante reunión de la una. Por el bien del equipo o de la empresa se hacen muchas cosas que tampoco son fáciles. Lo bueno de la sinceridad es que es un acto innatural de un valor incalculable.

Es imposible imaginar un mundo donde todos digan siempre lo que piensan. Lo más probable es que tampoco nos gustase… ¡demasiada información! Pero aunque sólo lleguemos a la mitad de eso, conseguiremos que la falta de sinceridad ya no sea el mayor secreto del mundo empresarial.

Será un cambio mejor.