Cómo dirigir a tus empleados – Gestión de Personal

En el libro “GANAR” (WINNING) de Jack Welch nos enseña lo que tenemos que hacer cuando ya hemos seleccionado al personal.

Haber conseguido los jugadores adecuados es un gran principio. Ahora es necesario que trabajen juntos, su rendimiento mejore progresivamente, estén motivados, permanezcan en la empresa y se desarrollen como líderes.

En otras palabras, necesitan que se les dirija.

Existen infinidad de libros sobre el tema, por no mencionar los numerosos cursos que imparten las escuelas de negocios. Muchos programas de formación, revistas y sitios web ofrecen sabios consejos. Y también existe la experiencia.

Este capítulo bebe principalmente de ella. Durante mis años en General Electric, una vez salí del laboratorio en Plásticos, me dedique básicamente a la gestión de personal. A fin de cuentas, no era competente para diseñar reactores, construir escáneres de TC o comedias para la NBC. Obviamente, como director general participé en todo: estrategia, nuevos productos, ventas o fusiones y adquisiciones. Pero siempre consideré que era en la vertiente del personal donde podía ser más útil para General Electric.

La gestión de personal cubre un amplio abanico de actividades, aunque puede reducirse a seis prácticas fundamentales.

Nadie puede emprender estas actividades por sí solo, ni mucho menos, por lo que se considerarán como prácticas de la compañía. Para dirigir correctamente a su personal, las compañías deben:

Elevar los recursos humanos a una posición de poder y primacía dentro de la organización; a la par, asegurarse de que su personal posee cualidades específicas para ayudar a sus superiores a forjar líderes y carreras. En realidad, los mejores de recursos humanos ejercen de confesores y padres al mismo tiempo.

Utilizar un sistema de evaluación estricto y no burocrático para observar la integridad, con el mismo rigor que exige el cumplimiento de la ley Sarbanes-Oxley.

Crear mecanismos efectivos (es decir, dinero, reconocimiento y formación) para motivar y retener al personal.

Afrontar directamente las relaciones problemáticas: con los sindicatos, los empleados brillantes, los que se han dado por vencidos y los conflictivos.

Combatir la gravedad, y en lugar de dar por asegurado el 70 % intermedio, tratarlos como si fueran el cuerpo y alma de la empresa.

Diseñar el organigrama para que sea lo más llano posible, con unas relaciones de subordinación y unas responsabilidades claramente delimitadas.

Tras haber viajado durante varios años, soy consciente de que algunas personas, al leer estas prácticas, se preguntarán cómo conseguirán hacer también el trabajo si las adoptan.

Siempre he considerado que estas prácticas son precisamente el trabajo. Pero numerosas sesiones de preguntas y respuestas me han hecho pensar que, en muchas empresas, la gestión de personal es lo que se hace cuando sobra algo de tiempo.

Con la esperanza de cambiar esta actitud, a continuación se exponen estas prácticas con más detalle.

PRÁCTICA 1. Elevar recursos humanos a una posición de poder y primacía dentro de la organización; a la par, asegurarse de que su personal posee cualidades específicas para ayudar a sus superiores a forjar líderes y carreras. En realidad, los mejores de recursos humanos ejercen de confesores y padres al mismo tiempo.

Hace aproximadamente tres años me encontraba en México D. E, en una convención de cinco mil ejecutivos de recursos humanos. Como es habitual, el acto se había organizado en forma de sesión de preguntas y respuestas con dos asientos en el estrado. En este caso, el entrevistador era Daniel Servitje, el inteligente y cordial director general del Grupo Bimbo, una de las compañías de alimentación más grandes del país.

Durante los primeros cuarenta y cinco minutos, Daniel y yo hablamos de estrategia, presupuestos, competencia global y otros tópicos antes de que el micrófono pasara a los asistentes al acto. La primera persona en hablar se identificó como responsable de personal de un industrial brasileño. Con voz apremiante, me preguntó cuál consideraba que debía ser el papel que tenía que desempeñar el departamento de recursos humanos en una empresa.

Mi respuesta fue inmediata y, para ser sincero, aunque afirmaba lo mismo desde hacía años, pensé que mis palabras arrancarían un eran aplauso, dada la composición del público.

“Sin duda —dije—, el responsable de recursos humanos debe ser la segunda persona más importante de cualquier organización. Para el director general, el director de recursos humanos debe estar, como mínimo, al mismo nivel que el director financiero.”

Se produjo un extraño silencio. Temí que mi acento bostoniano hubiese confundido al traductor.

“¿No sucede eso en sus empresas? —pregunté—. ¿Cuántos de ustedes trabajan en compañías donde el director general trata con el mismo respeto al director de recursos humanos y al director financiero?”

Se alzaron cincuenta manos… de cinco mil asistentes. ¡Claro que nadie había aplaudido! Sin advertirlo, había ofendido al 99 % de los presentes.

Más tarde, en la recepción que siguió a la sesión de preguntas, un asistente tras otro me explicó que recursos humanos era un departamento despreciado e infrautilizado en sus organizaciones. Unas treinta personas en total me contaron historias similares.

Lo peor es que no se trataba de una excepción. He preguntado por el papel que recursos humanos desempeña en otras setenta y cinco convenciones desde la de México D. F. Los resultados son siempre igual de inquietantes.

Me parece increíble. Incluso aunque una empresa sea demasiado pequeña para tener su propio departa­mento de recursos humanos, alguien tiene que ocuparse de su gestión. Recursos humanos debe ser tan impor­tante como cualquier otra función de una compañía.

¿Por qué no puede equipararse al departamento financiero? A fin de cuentas, si presidiésemos un equipo de béisbol, ¿prestaríamos más atención al contable de la entidad o al entrenador de los jugadores? La aportación del contable es importante; sin duda sabe cuánto puede pagarse a un jugador. Pero tal aportación no cuenta más que la del director técnico, que puede valorar la eficacia de cada deportista. Ambos deben estar, junto al director general, sentados a la mesa donde se toman las decisiones.

Lamentablemente, en muchas compañías recursos humanos ni siquiera se encuentra en la misma sala.

Considero que se debe a tres razones. En primer lugar, la influencia de recursos humanos es difícil de cuantificar. Es fácil obser­var cómo ventas o I+D afectan al rendimiento y cómo el departa­mento financiero lo hace cuadrar. Pero recursos humanos opera con “aire”: la capacidad de tratar con personas. No es sólo un terreno difícil de definir, sino que casi todos dan por asumido que tienen capacidad de sobra; son muchos los que afirman que saben tratar a la gente.

En segundo lugar, recursos humanos suele verse relegado o empujado a trampas como administrar planes de seguros y super­visar asuntos de programación, como vacaciones u horarios flexi­bles. También se le carga con temas relacionados con actividades de ocio y salud, como la nueva revista de la fábrica u organizar la co­mida campestre del verano. Alguien debe encargarse de ello, pero si recursos humanos siempre está ocupado con estos temas nunca llegará a disfrutar de la importancia que merece.

Tercero, recursos humanos puede verse envuelto en intrigas palaciegas.

En la década de los sesenta e inicios de la de los setenta, General Electric pasó por una época de este tipo. Su sistema de recursos humanos funcionaba a base de comadreos, rumores y enredos. Un grupo reducido y francamente temible de ejecutivos de ese depar­tamento abrigaba opiniones secretas de cualquier cargo y podía cas­tigar a quien quisiera, así como promocionar ascensos con gran ce­leridad. Esos ejecutivos se consideraban con el poder suficiente para nombrar o destituir a su antojo.

Las cosas cambiaron por completo cuando Reg Jones, a la sazón director general, nombró a Ted Levino responsable de recursos humanos. Ted abrió los postigos y permitió que entrara la luz. Leí procesos del departamento pronto fueron transparentes y, aún importante, empezaron a ser comprensibles. Cuando Ted se jubile en 1985, recursos humanos estaba en camino de hacer exactamente lo que debía: escuchar las opiniones del personal, mediar en las di­ferencias internas y ayudar a los responsables a desarrollar líderes y forjar carreras.

Por estos motivos, el mejor personal de recursos humanos es una especie de híbrido: tiene una parte de confesor, que escucha to­dos los pecados y quejas sin recriminar, y otra de padre que da cari­ño y protección, pero también hace saber, sin rodeos, cuándo se va por mal camino.

A lo largo de los años he comprobado que los mejores ejemplos de confesor-padre han dirigido, en algún estadio de su carrera, una fábrica, una línea de productos o una función semejante. Sin embar­go, otros se han forjado directamente en el mismo departamento. En cualquier caso, los más válidos tienen una talla muy superior a su rango. Conocen mejor que bien el negocio, hasta sus detalles más nimios. Comprenden las tensio­nes entre marketing y producción, o entre dos ejecutivos que en cierta oca­sión se disputaron un puesto. Ven las jerarquías ocultas en la mente del per­sonal: el organigrama invisible de con­tactos estratégicos que existe en toda empresa. Conocen a los jugadores y su historia.

Además de su talla o categoría, los tipos confesor-padre rebosan integri­dad. Esta proviene de una sinceridad y una honradez incuestionables. Escuchan con una atención fuera de lo común, dicen la verdad y se guar­dan las confidencias.

También saben cómo mediar en los desacuerdos.

A todos nos gustaría creer que las buenas empresas no necesitan árbitros; pero no es así. Hay quienes sienten que se les ha arrebatado un ascenso, las ventas entre divisiones causan conflictos acerca de quién se lleva el crédito, o puede percibirse que las bonificaciones se distribuyen injustamente.

A lo largo de mi carrera, tuve la suerte de contar con varios confesores-padres en mi equipo; el último fue Bill Conaty, a quien ya he mencionado en este libro. Bill empezó en General Electric en el programa de formación industrial y finalmente se le nombró responsable de la fábrica de motores diésel de Grove City, Pennsyl­vania. Entonces pasó a recursos humanos. Tenía un don innato; in­dependientemente de que tratase con un alto ejecutivo o con un tra­bajador por horas, siempre era muy claro al exponer tanto las buenas como las malas noticias. Sabía escuchar y su gran discreción hacía imposible sonsacarle ningún secreto.

Acabé por apreciar a Bill cuando estaba al frente de recursos humanos en Motores de Aviación. El negocio pasó por una crisis importante en 1989, cuando se descubrió que uno de sus empleados había sobornado a un general de las fuerzas aéreas israelíes para con­seguir un contrato de reactores. Me impresionó la forma en que Bill trató a las personas implicadas, pues algunas eran sus propios ami­gos y colegas. Tuvo que hacer unas dolorosas recomendaciones so­bre despidos y lo logró con la sinceridad, la compasión y la diplo­macia que son la marca distintiva del confesor-padre.

Si recursos humanos funciona, los confesores-padres están preparados para suavizar fricciones y resolver crisis: canalizar los enfados, forjar compromisos y, si es necesario, negociar finales dignos.

Su razón de ser es ayudar a los directores en la gestión del per­sonal.

Cuando los escándalos de las grandes compañías estadouniden­ses hicieron tambalear la economía del país, el gobierno reaccionó promulgando la ley Sarbanes-Oxley, que decreta una multa, prisión o ambas para todo director general o financiero que deliberadamen­te apruebe cuentas fraudulentas.

PRÁCTICA 2. Utilizar un sistema de evaluación estricto y no burocrático para observar la integridad, con el mismo rigor que exige el cumplimiento de la ley Sarbanes-Oxley.

La ley Sarbanes-Oxley era necesaria para recuperar la credibilidad de los informes financieros y la confianza del inversor.

Desearía que los sistemas de evaluación obtuvieran la misma clase de atención y rigor. Después de todo, los fraudes financieros los cometen las personas. Sin embargo, los sistemas de evaluación del personal suelen ser poco más que ejercicios de papeleo.

En el capítulo que trata la sinceridad, he mencionado una pregunta que suelo formular en mis charlas: “¿Cuántos de ustedes han recibido este último año una sesión de feedback honrada, de la que hayan salido sabiendo exactamente lo que tienen que hacer para mejorar y cuál es su lugar en la organización?”

Repito de nuevo que sólo un 20% de los asistentes alza la mano en los mejores días, pero que la respuesta habitual es del 10%.

Si esta investigación no científica se aproxima en cierta medida a la verdad, indica que muy pocas compañías han implantado sistemas de evaluación eficaces. Se trata de un terrible error.

Es imposible gestionar al personal para lograr un mejor rendimiento si no se le ofrece un feedback sincero y continuado, mediante un sistema totalmente íntegro.

No existe una única forma correcta de evaluar al personal. Cada empresa debe idear sus propios modos y métodos. No obstante, cualquier buen sistema de evaluación debe tener ciertas características comunes:

Debe ser claro y simple, libre de palabrería burocrática. Si su sistema de evaluación consta de más de dos páginas por persona  algo falla. Yo evaluaba a unos veinte subordinados directos con frecuentes notas escritas a mano que incluían dos detalles de información: lo que creía que la persona hacía bien y cómo consideraba que podía mejorar.

Debe medir al personal según criterios relevantes y previamente acordados que estén relacionados de forma directa con el rendimiento del individuo. Los criterios han de ser cuantitativos (fundamentados en el rendimiento de la persona en relación a ciertos objetivos) y cualitativos (basados en el rendimiento en relación a conductas deseadas).

Debe asegurar que los responsables evalúan a su personal al menos una vez al año, preferiblemente dos veces, en sesiones formales y cara a cara. Pueden producirse evaluaciones informales de forma continuada. Sin embargo, en la revisión formal  una de las sesiones cara a cara debe hacer saber a la persona cuál es su lugar en relación a otros. Si una empresa practica la diferenciación, un buen sistema de evaluación es esencial.

Para terminar, un buen sistema de evaluación debe incluir un componente de desarrollo profesional. Los responsables no sólo tienen que hablar con sus empleados de los siguientes pasos de su carrera, sino también obtener de ellos los nombres de dos o tres personas que puedan reemplazarles en caso de ascenso.

Aunque posea todas estas características, ningún sistema de evaluación será de primera calidad a menos que su integridad se controle constantemente. Alguien debe tener la responsabilidad de cuestionar si el sistema de evaluación está captando la verdad, como lo hace un buen equipo de auditoria con las cuentas.

¿Mide el sistema de evaluación los valores de la compañía, o únicamente los resultados financieros?

¿Se practica con sinceridad, o el personal lo considera una pérdida de tiempo?

¿Aprende el personal lo que debe hacer para mejorar su rendimiento?

Sólo la integridad puede evitar que los sistemas de evaluación acaben siendo papel mojado. Puesto que no existe ley alguna para asegurarla, ni un equipo de auditoria que la examine, es una responsabilidad que debe asumir todo jefe que realiza una evaluación (con el vigoroso apoyo de recursos humanos).

No acabaremos en la cárcel en caso contrario, pero conviene seguir estas sugerencias porque con ellas mejoraremos todos, tanto nosotros como nuestro equipo.

PRÁCTICA 3. Crear mecanismos efectivos (es decir, dinero, reconocimiento y formación) para motivar y retener al personal.

Nunca olvidaré una reunión a la que asistí, celebrada para determinar cómo debía recompensar General Electric al ganador del Pre­mio Steinmetz, que se otorgaba anualmente al mejor científico de la compañía. A la sazón yo era un vicepresidente de grupo, por lo que agucé mucho el oído cuando uno de los vicepresidentes primeros, un tipo de mucha influencia y dinero, expresó su opinión: “Estas personas no quieren dinero, sino reconocimiento.”

¡Posiblemente había olvidado de dónde provenía!

Es evidente que el personal quiere que se reconozcan sus grandes resultados  Las placas y la fanfarria pública tienen su gracia, pero sin dinero pierden gran parte de su impacto. Incluso premios como el Nobel o el Pulitzer van acompañados de una remuneración económica.

Si la empresa gestiona bien al personal, debe relacionar el buen rendimiento con premios. Cuanto mejor se trabaja, más se consigue, y se da satisfacción tanto al alma como al bolsillo.

Nada hay más frustrante que trabajar mucho, cumpliendo o superando las expectativas, y descubrir que a la empresa no le importa  no nos ofrece nada especial, o nos da lo mismo que a los demás.

El personal precisa reconocimiento y premios específicos para sentirse motivado. Y las empresas necesitan otorgar ambos para retener a sus empleados.

Así de simple.

Tómese el caso de una conocida mía, licenciada en diseño por una universidad de la prestigiosa Ivy League, que empezó a trabajar como encargada de compras en una flamante tienda de Nueva York. A pesar de las horas de trabajo agotador y la escasa paga, esta mujer se mostró muy prometedora. Su selección para el departamento de ropa deportiva fue todo un récord de ventas y además logró restablecer las relaciones de su empresa con dos vendedores contrariados. Aunque no formaba parte de sus obligaciones y otros encargados la importunaban por “excederse”, trabajó en la tienda como dependienta y también en la caja para entender mejor a los clientes de su departamento.

A lo largo de dos años, esta encargada de compras apenas logró reconocimiento público por sus éxitos. Eso ya era malo, pero su prima también era estándar; exactamente la que la empresa había descrito como media durante el proceso de selección.

Esta mujer tuvo que abandonar la empresa para descubrir cuánto se la valoraba. Cuando entregó su dimisión, su jefa se quedó perpleja.

—¿Por qué se va? ¡Tiene un gran futuro aquí!

—Me supone muchísimo desgaste… Y nadie me dice que hago un buen trabajo.

—Tampoco me lo dicen a mí —replicó su jefa—. Aquí las cosas funcionan así; hay que ser muy fuerte.

El ambiente de trabajo en las ventas al menor es muy difícil. Sin embargo, la práctica de no premiar el rendimiento es habitual en muchos sectores y es una de las principales razones de que la gente deje sus puestos de trabajo.

Una empresa triunfadora no permite que sus buenos empleados se marchen por falta de reconocimiento, sea financiero o de otro tipo.

Otra forma esencial de retener y motivar al personal es mediante la formación.

Si se ha contratado a las personas adecuadas, éstas querrán desarrollarse; estarán deseosas de aprender y hacer más. Un buen maquinista deseará aprender a manejar otras máquinas y, finalmente, a llevar el negocio. Un buen ingeniero industrial querrá viajar a Japón para visitar compañías que utilizan técnicas avanzadas que sólo conoce por sus lecturas. Una buena relaciones públicas querrá aprender a comunicarse más eficazmente en Internet.

El buen empleado nunca considera que ha alcanzado la cumbre de su carrera… aunque se muere por llegar ahí.

Una empresa que dirige como es debido a su personal ayuda a su plantilla a conseguirlo. Si puede permitírselo, tendrá cursos de formación interna que impartirán sus propios ejecutivos, quienes servirán tanto de maestros como de modelo. Una empresa con menos recursos puede facilitar la formación externa  pues existen numerosos programas válidos. En cualquier caso, la empresa debe asegurarse de que tal formación se interprete como un premio por el rendimiento ofrecido, no como una compensación por los servicios prestados.

Las compañías no pueden prometer a su personal un empleo de por vida. La competencia global es demasiado feroz y los ciclos económicos excesivamente cortos para permitir tales garantías.

No obstante, las compañías pueden ofrecer a sus empleados la posibilidad de acceder a nuevos conocimientos, y ser así más competitivos en caso de que deban buscar otro empleo.

Como los premios y el reconocimiento, la formación motiva al personal porque le muestra un camino para mejorar; les enseña que la compañía se preocupa por ellos y que tienen futuro.

Si se hace correctamente, los empleados desearán labrarse ese futuro en su empresa.

Seguir leyendo >>  Gestión de Personal – Cómo Dirigirlo Parte 2/2

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