En el libro «GANAR» (WINNING) Jack Welch nos enseña a través de su experiencia como llegar a ser un empresario exitoso. En está ocasión nos demuestra cual es la forma correcta de hacer un despido.

PRIMERO, NADA DE SORPRESAS

Es posible eliminar el factor sorpresa de los despidos debidos a una mala coyuntura económica facilitando mucha información financiera. Pero ¿cómo evitar la sorpresa en esa zona gris de los despidos por escaso rendimiento?

La respuesta concreta es utilizar un riguroso sistema de evaluación, con entrevistas regulares, tanto formales como informales. Un buen proceso de evaluación del rendimiento informa y prepara al personal de la forma más limpia y clara posible.

Si la persona sabe dónde se encuentra, en realidad el despido nunca llega a producirse. Cuando las cosas no funcionan, finalmente se produce el mutuo acuerdo de tomar caminos separados.w

En este entorno, si el empleado lo hace bien pero no como nosotros deseamos, quizá pasen unos años antes de que el final esté claro para ambas partes. A lo largo de dicho período, serán numerosas las conversaciones sinceras sobre rendimiento y objetivos. La posibilidad de tomar caminos separados se planteará y discutirá abiertamente.

En una situación ideal, la última conversación sería como sigue:

JEFE: Bien, creo que sabe el motivo de esta reunión.

EMPLEADO: Sí, eso creo. ¿Cuándo quiere llevarlo a cabo y cuáles son las condiciones?

Asimismo, como resultado de este proceso, en ocasiones se es afortunado y es el empleado quien toma la iniciativa:

EMPLEADO: Tengo una buena oferta de trabajo y creo que voy a aceptarla; ¿qué le parece?

JEFE: Es una gran oportunidad; en mi opinión, debería considerarla.

Estas despedidas no suelen ser amargas y nadie se siente sorprendido.

Pero si se llevan a cabo procesos de evaluación sinceros y continuados, pueden hacerse cada vez menos frecuentes.

SEGUNDO, REDUCIR LA HUMILLACIÓN AL MÍNIMO

Para evitar la dolorosa turbación derivada del despido, es imprescindible comprender, en primer lugar, la trayectoria emocional de la experiencia.

Para el jefe, se inicia mucho antes de que se produzca el acontecimiento real. Al prepararse para dicho momento, siente nerviosismo, frustración y angustia. A menos que se trate de un necio, le disgusta todo el proceso, sobre todo el momento de la conversación. Durante semanas tiene problemas para conciliar el sueño, ensaya las posibles escenas que quizá se produzcan y habla con su esposa o su mejor amigo sobre la situación para intentar tranquilizarse.

Entretanto, el empleado está asustado pero, según mi experiencia, suele mostrarse optimista hasta el final. La emoción operativa es la negación. La mayoría de las personas llegan a la reunión en que se les notificará el despido esperando, contra toda probabilidad, que aquél no sea el día, una sensación que suele combinarse con un estómago encogido a consecuencia del miedo.

Pero finalmente llega el día. El jefe toma asiento y comunica la mala noticia.

Entonces se siente aliviado; la ansiedad se libera. «Ya está», se dice. Lo ha hecho con amabilidad, ha dicho cosas agradables, la indemnización es justa. Por fin puede centrarse en otras cuestiones, como contratar a alguien capacitado para ocupar el puesto que muy pronto estará vacante. Vuelve a casa sintiendo que se ha librado de un peso enorme. La cena de esa noche sabe mucho mejor que todas las anteriores.

Su empleado, en cambio, se encuentra en otra zona emocional, para decirlo eufemísticamente.

Aunque se le haya preparado mediante evaluaciones sinceras, está destrozado y tiene la autoestima por los suelos. Si el proceso se ha llevado a cabo de forma adecuada, no estará sorprendido, pero es muy posible que se sienta profundamente triste y herido.

Al día siguiente, en el trabajo, el jefe debe empezar a actuar de forma contraria a sus instintos. El empleado no ha hecho un buen trabajo, es cierto, y ya ha tenido que invertir en él una gran cantidad de tiempo y energía, pero, hasta el momento de su partida, su obligación como jefe es asegurarse de que no se sienta como un apestado.

Hay que ayudarle a recuperar la confianza. Ofrecerle coaching. Hacerle saber que ahí fuera le espera un buen trabajo, donde logrará desarrollar sus capacidades. Quizás incluso pueda ayudarle a encontrar ese trabajo. Su objetivo es que la persona despedida tenga un aterrizaje lo más amortiguado posible, vaya donde vaya.

El despido en sí es cuestión de una hora, pero la partida de alguien puede prolongarse hasta seis meses. El jefe evitará mucho dolor al empleado y también que se sienta humillado si respeta el proceso de la partida.

La triste realidad es que los despidos son una parte del negocio. Sin embargo, esto no significa que tengan que acabar mal, como racede a menudo. Si se manejan de forma adecuada, nunca serán maravillosos, desde luego, pero pueden ser tolerables para todas las partes implicadas.

El legado de un despido perdura aerto tiempo para el jefe, la empresa y, sobre todo, la persona que ha sido despedida.

Obviamente, si una empresa se está desmoronando, es imposible enfrentarse a los despidos con guantes de seda; asimismo, si alguien comete una infracción contra la integridad, es necesario deshacerse de esa persona cuanto antes.

En el resto de los casos, los que implican ciertos matices, debe recordarse que cada vez que se produce un despido somos nosotros quienes dirigimos el proceso.

Cuando llega el momento de despedir a alguien, debe hacerse de la forma correcta, sin sorpresas ni humillaciones.